应聘考核如何开展工作

A. 如何面对面试考核

完美面试！六大面试考古题破题密笈！
1为什么选择来本公司应征？
面试官想知道：你的求职动机和对公司的了解程度，你了解越多，他简介公司的时间就可以越短，也可藉此了解你有没有做功课。
2你觉得自己最大的优缺点是？
面试官想知道：你面对自己缺点的勇气及诚实度，最好有足以扭转乾坤的答案。对于自己的优点，不要保留、更不要太夸张。
3有无升学、进修及加强技术能力的学习安排？
面试官想知道：你是否具备自我升级的动力，还是一个准备长赖公司的准米虫。是公司未来的资产还是负债就看这一把了！
4个人的生涯规划？
面试官想知道：你个人对未来的展望及具体的实践步骤。看你画的大饼，是否又实际，又很可口。
5是否有过工读或工作经历？
面试官想知道：你的经济状况、你如何运用课余的时间，最重要的是，你是不是不知「民间疾苦」的天之骄子。
6有任何问题要问吗？
面试官想知道：你对这份工作的「欲望」强度、及对该职务的专业度够不够。避免不当的问题脱口而出，是需要智慧的。

B. 招聘面试：如何考察工作态度

1）开拓能力：勇于接受挑战、超越自我，改进现有的工作方法。
考察要点：
a、乐于接受有一定难度的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋；
b、主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动去实现该目标；
c、对工作流程、工作方法或规章制度提出改善建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对组织的产品与服务提出改进建议；
d、支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好的氛围。
提问示例：
a、请给出一个你面地非常具有挑战性的目标，但仍然通过个人努力最终达成目标的例子。
b、请给出一个你改进现有工作方法或流程的事例。

2）诚信正直：以企业的道德规范正直处世，遵守各种规章制度，并抵制不道德的行为。
考察要点：
a、遵守职业规范，明确自己的职业行为标准与处事原则，制止不道德的商业行为；
b、在需要时，客观提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实，不散布未经正式渠道证实的信息；
c、在职业交流中，以诚实的态度对待他人，尽可能客观、全面地让对方充分了解全部信息；
d、即使在面临风险或压力的情况下，仍然坚持以企业的利益为先。
提问示例：
a、请你给出一个你站出来坚持你认为正确的事情的例子。
b、你是怎样理解职业道德标准的？
c、你是否在某种情况下有理由挑战你的老板，甚至老板的老板？
d、假如你发现你的上司的一个工作举措有违公司规章制度，你会怎么处理？你不担心你的上司因为这件对而对你有看法吗？

3）职业化的行为：能够为客户提供最为专业化的服务，并确保任务能够按照所承诺的完成。
考察要点：
a、任何时候都保持一个职业化的形象，了解自己的形象代表公司的名誉；
b、只从事符合法律和职业道德的业务实践，不以任何原因牺牲以下的标准；
c、对于客户、同事均给予尊重，愿意了解他们的想法；
d、保持独立的思考，不为获得客户好感而放弃个人观点。
提问示例：
a、请给出一个与客户发生冲突的例子，你是如何处理的？
b、请给出一个你认为你的客户或同事想法不值一提的例子。
c、什么情况下，你会愿意改变你的想法？
d、你认为一个成熟的、职业化的工作人士应该具备哪些条件呢？

4）高效的工作能力：能够进行科学的管理，养成高效的工作习惯。
考察要点：
a、如果决定进行某项工作，就不再拖延，并确保预期的效果；
b、一件事如果可以在1小时内完成，就不会拖延到2小时；
c、具有管理项目的能力，确保工作目标明确、职责清晰、工作量安排合理；
d、为达到工作高效的目的，尽可能周详地思考，尽量避免闲置或人手短缺现象。
提问示例：
a、如果某件事情预计需要三天的时间，而其实只需要一天就能完成，你会如何处理？
b、请给出一个你管理项目的例子。
c、你是如何保证自己稳定地处于一种高效的工作状态的？

5）计划与自我管理能力：有效管理个人工作时间，有效规划工作所需资源。
考察要点：
a、计划并管理自己的日常工作，能对自己的工作按重要性和时间紧急性进行排序，确保工作效率；
b、按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和所带来的风险负责；
c、了解工作所需要的资源情况及其对成本的影响，并能够有效规划资源；
d、能够有效解决工作中的问题，及时向上级汇报或向下属传达。
提问示例：
a、请给出一个你同时面临几项工作，但经过合理规划最终有效完成的例子。
b、你在工作中拥有哪些资源？你怎样来合理规划利用这些资源？

6）充满工作激情：积极、执著地为改善企业营运成效而努力；采取主动，即使需要承担适度的风险。
考察要点：
a、高度积极地对待工作成果，对于任何决定都能够马上落实到行动上；
b、积极主动地把握机遇，不让任何一次机会从手中溜走；
c、愿意寻找更好的工作方式，自问“为什么不这样做”，永远不认为已经找到了最好的工作方式；
d、不管遇到怎样的困难和压力，都会坚持到底，达到目标。

C. 如何做好招聘工作

个人建议
1、简历筛选
A.看年限：例如毕业时间、该岗位在职时间、每家公司工作时间……
B. 看专业：例如是否科班出身、非科班的专业相关程度……
C. 看技能：例如软件工程师，用什么语言、在什么平台、移动端还是PC端、基础还是架构等等，这个需要跟业务部门仔细了解过、花时间积累一定的业务知识……
D. 看经历：例如做过哪些行业、哪些岗位……
2、电话沟通
A. 问现状：例如求职岗位是否匹配；
B. 问区域：例如居住地址远近程度；
C. 问原因：例如跳槽频繁的原因、城市跨度大的原因……；
D. 问事务：例如团队中的角色、团队分工的协作方式、对于主管及同事的评价……。
3、收集问题
A. 提前弄清楚招聘定位/职责/要求；
B. 不清楚的跟业务主管确认，尤其是技能方面；
C. 精简出好的简历给主管筛，务必是有意向的；
D. 定期成批发给主管确定面试人选，后续电话预约、汇总、跟进；
E. 隔一段时间回顾一下不同渠道的简历质量、电话预约的到面效果，慢慢鉴别合作渠道、积累人才库，并且总结影响招聘的相关因素。
4、面试跟进
A. 用人部门需要HR参与定夺的话
a. 先与应聘者面谈，进一步了解其是否与公司文化相匹配，不同岗位所要求的性格特质会有差异；
b. 再与主管面谈，交换点评意见，权衡专业程度与文化情商之间的轻重。
B. 用人部门决定复试或录用的话
a. 复试的话，继续协调与安排；
b. 录用的的话，先跟主管确认日期、薪资、工位等具体需求，再跟应聘者明确入职时间、薪资待遇、合同及试用期、社保及公积金、入职通知（提醒体检）等注意事项。
5、人才积累
对于筛选到很好的简历、或面试到很好的人选，但一时没能面试、或者没能入职的，单独标注做好跟踪，尽量提高转化率。
6、其他方面
如果录用后主管又面到更合适的：
a. 首先看更合适的与已录用的是否相差悬殊；
b. 其次看已录用的究竟何时到岗；
c. 然后告知更合适的晚些给其回复；
d. 如果相差并不悬殊，则已录用的到岗后就不要再联系更适合的了；
e. 如果相差并不悬殊，但已录用的未到岗，则立即联系更适合的入职；
f. 如果相差悬殊，则已录用的到岗后先试用几天进一步观察、如果能力不匹配辞退并联系更合适的入职；
g. 如果相差悬殊，且已录用的未到岗，则立即联系更合适的入职。
新手HR招聘建议
第一，你要思考你要找的用人岗位一般会比较多在哪来出现（重点分析目标人群的招聘渠道）；
第二，了解这些人员的特性（工作性质、工作取向、工作心态），才能对症下药，电话邀约才能有效果；
第三，分析后去申请扩展渠道（这个渠道是要结合当地的人才市场去做，选择最有可能接近这类人员的招聘网站，招聘会，招聘报纸等等）；
第四，面试前，要多跟用人部门去聊，尽可能深入地去了解他们的业务，只有这样才能够保证你自己对需要招聘的岗位的职责内容、任职要求和特点有清晰的了解；
第五，多向有经验的同事、同行请教，了解自己负责的领域的招聘渠道有哪些。有足够的简历和候选人资源是开展招聘工作的基础；
第六，有机会的话多了解管理规范的大公司在招聘上的实践，HR咨询行业的人才测评理论和工具。当你能够熟练运用专业工具的时候，就能够在公司内部甚至是行业内树立起你的专业形象。

D. 职位竞聘成功后，如何开展工作

1.放正心态，积极主动，虚心请教，多学多问无论是否有工作经验，进入一个新公司和新的工作环境，都有很多需要你去学习的东西。每个企业都有自己的企业文化和工作模式，不要去生搬硬套原来的工作方法，而应该是尽快适应新的工作氛围；新员工在未转正前都会安排辅导老师，希望都能够珍惜这种以师带徒的学习计划，辅导老师多会热心去教你很多东西，但自己一定要主动学习，遇到问题自己先多分析和思考。不要急于求成也不要怕做错事情，我们允许犯错误但不允许的重复的犯相同的错误。
2.多分析，多思考，寻找根源，形成自我方法论遇到问题一定要自己多分析和多思考，分析问题的根源，总结以后遇到类似问题的工作方法和解决思路。公司和组织级都会有相关的工作规程，但在这些规程下面如何高效率的完成工作任务每个人都要去考虑适合自我的工作模式，形成自己的方法论。
3.多沟通，多反馈，多总结自我的工作任务完成情况一定要主动反馈给辅导老师和相关负责人，辅导老师知道你的学习情况后才会安排下一步的学习计划，另外每一个阶段的学习成果要自己写相关的总结文档，最好把收获，经验，教训都写出来。
4.通过SWOT分析，思维导图，完善自我知识体系结构对自我进行SWOT分析，分析自己的优势和劣势各在哪里，自己的风险和机遇又都在哪里，这样就可以对自己有个准确的定位，并根据分析的结果去完善自己的知识体系结构。能够胜任当前的工作并不一定需要你知识体系结构是完善的，但如果想要胜任更具挑战性的工作则自己必须完善自我的知识体系。
5.工作一段时间后再来重新领会公司企业文化的深刻内涵。公司企业文化是公司的核心精神和价值观。只有真正领会了企业文化的核心和内涵后，融入到自我的价值观中，并付诸于行动和实践，才能够看到其对自我发展的巨大价值。 新员工一般眼高手低,所以进公司后多在工作中充实自己.不断地提高自己的能力.

E. 怎样做好招聘管理工作

这是一篇论文的题目啊，包括如何选择招聘渠道、如何有效地筛选应聘材料、如何组织面试等等，
在此给你一个方面吧，如何组织面试：
面试是面试官与求职者就某一特定工作岗位相互交流信息为目的、以判断求职者是否符合此职位的会谈过程。面试是面试官评估求职者是否符合岗位要求的至关重要的甄选方法，决定着组织能否成功吸引并甄选到合适人员。作为面试官，应有计划地进行面试前的准备工作，以有效开展面试活动，提升面试的针对性和有效性，增加甄选的准确度。

（一）确定面试的目的
通常而言，进行一次面试，主要有以下方面的目的：（1）选择人才；（2）吸引人才；（3）收集有关求职者能做什么的信息；（4）收集有关求职者愿意做什么的信息；（5）向求职者提供组织的相关信息；（6）检查求职者对应聘职位的匹配程度。
明确的面试目的可有效帮助面试官有针对性的开展面试，而不会漫无目的提问与面试无关的问题，从而达到提升面试效率的目的。
（二）明确对空缺职位的业绩预期
预期业绩是指组织对应聘者业绩水平的期望标准。由于考核应聘者能否达到工作岗位的预期业绩是面试目标的关键，因此，确定预期业绩是准确考核，乃至成功面试的首要步骤。
（三）提前阅读简历

为保证面试的有效进行，面试官应提前进行应聘者的简历阅读，以更充分了解求职者的信息，主要包括如下内容：一是以前相关的工作经验及绩效表现；二是以前的相关培训及教育的内容；三是求职者的工作兴趣；四是求职者的职业意图。

（四）提出有效的面试问题
通过面试提问应该能够得到考核应聘者所需要的相关信息，因此，有效的面试问题应该隐含着以下两种有效的假设：通过考校过去的行为可以很好地预测将来的行为；与预期业绩紧密相关的问题能更好地预测应聘者的工作能力。

F. [转载]招聘专员 如何开展工作20100413

关于“钱途”：发挥个人作用，创造自身价值，才会有钱途
一、主要明确该职务的工作内容，同时要设定具体招聘要求和选人标准，最主要要注意的是一定要用一个可以充分利用多种渠道及时为公司引进人才的这样一个专业程度较高的人士，最后一定就是要有良好的职业素养和职业操守。
1、有无招聘人员的特质：亲切友好、适度热情、对人敏感；
2、对岗位胜任力的分析能力；
3、现在招工难，如果你有用工渠道的话，OK亲和力
冷静的头脑和思维
逻辑判断能力敏锐性
掌握面试方法和技巧
招聘专员应该挺有难度的吧，要找到这些高端人才并说服他们来公司上班。
二、大概说一下招聘专员基本工作职责吧，因为目前的招聘更多的是通过网络渠道，所以每天例行工作一定是在网上筛选和搜索简历，这个工作已经大概需要花掉2-3个小时了（真的，绝对没夸张），确定了建立之后就需要先做电话面试，观察对方的基本表达沟通能力，ok就约来公司面试。面试者一部分的话呢，其实要看你这个部门的岗位设置咯，既下面有没有人，比如助理，上面有多少人？经理？主管？如果招聘部门人本来就不多的话，其实基本上面试工作都落在招聘专员一个人的肩上啦，当专员见了之后觉得ok在给专员上级见，然后再给用人部门。
招聘专员的其他工作还会涉及到入职离职、劳动合同签订等等，还需要协助上司制定部门月度季度工作计划等。
专员不需要很丰富的经验，工作1.5-3年就ok了，一般都是大专以上学历（本科为佳），人力资源管理专业、工商管理、行政管理等文科专业为佳。
四、首先要明确公司招聘人员所需的具体目的、需求、类型和要求，在招聘中你出了按照这些细节挑选人员外：
1.主要看之前的工作经验；
2.找现有岗位的人员出一些实践的题以及需要注意的东西，然后向面试的人提问；
3.到网上找找面试中需要问的问题，然后抄一些；
4.如果自己不行，或者怕自己定下来了然后这些人实际工作不行，那么你一是找这些部门的负责人一起面试，你主持，进来先让自我介绍，然后你提一些之前工作为什么离开、为什么到这来的大众性问题，然后让这些部门负责人提问，问完了就哦了，人走后让他们拿意见，人以后好坏和你没关系；二是如果这些部门负责人没工夫或者不愿参与，你把他们的简历以及问题回答的客观情况等整理好，拿给这些人以及相关主管领导那，让他们拿意见，以后好不好和你没太大关系。
至于表格和到哪招聘的细节倒是简单我就不多说了
五、HR需要熬的，你在一家大公司熬个五六年
再跳槽，就可以要求上万的月薪！
六、一般中小企业的人事工作无非就是招聘面试，拿三、四万的人的面试水平也许会比非人力资源管理专业的人强一些，不过他们没有从事较有价值的工作比如薪酬设计、绩效考核之类的工作。而薪酬设计、绩效考核在一般的中小企业得不到重视和运用，这是根本的原因。找个好地区找个好行业找个好公司找个好岗位
是否要跳槽？是否要换岗？你的兴趣及专业能力才是你首要考虑的！
看清脚下的路，选好脚下的路，是走好脚下路的前提！祝成功！

G. 应聘绩效考核主管在面试中被问到如下问题应如何应对

绩效考核的关键环节是什么？
绩效考核是绩效管理中的一个环节，是一个时点动作，而绩效管理是一个长期性的工作。目的不是为了奖惩，而是为了达成组织战略目标，提升经营绩效。

难点是什么？
不同企业差异非常大，有的是设计不出合理的绩效指标，有的数据难获取。

应当着重的是什么？
明确绩效根本目标，岗位核心产出。

绩效考核在人力资源中所起的作用？
达成目标

挖掘问题

分配利益

促进成长

人员激励
绩效考核循环模型有哪几个环节？PDCA计划，执行，评价，改善
有哪些因素影响？
内部、外部
哪些激励机制？
问题过于广泛，难以回答，小到工资、晋升、福利、奖金、大到内部创业，股权激励……
怎样认识绩效管理在企业中的作用？

1、很重要，2，也有负面影响，参看《绩效主义毁了索尼》

H. 如何做好招聘效果评估工作

招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一个环节，其不仅有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。 员工招聘是企业人力资源部的一项重要工作，不仅直接关系到新进员工的质量，而且影响企业经营的效率和效果，可以说，员工招聘的效果直接决定了员工和企业的绩效。因此，招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一环。一般来说，招聘效果评估包括对招聘结果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具体可考察三个方面：数量、质量、时间以及需要关注的其他内容。 数量评估：人数招够了没有？ 对录用员工数量的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。可通过分析在数量上满足或不满足需求的原因，找到各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过人员录用数量与计划招聘数量的比较，为企业人力资源规划的修订提供依据。此项评估主要可从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。其计算公式为：应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100％录用比=录用人数÷应聘人数×100％招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100％应聘比在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，通常表明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。当招聘完成比等于或大于100％时，则说明在数量上全面完成或超额完成了招聘任务，但在实际工作中，超额完成的情况很少发生，因为一般都会根据招聘计划中确定的人员需求数量招人，除非遇到了很优秀的候选人而临时决定增加招聘指标，将其作为人才储备，或者用于替换一些业绩相对较差的员工。 质量评估：招的人合格吗？ 招聘质量评估是对所录用的员工入职后的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它既有利于改进招聘方法，又为员工培训、绩效评估提供了必要的信息，实际上是人员选拔过程中进行的能力、潜力、素质等各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法相似。常用的指标有以下三个：录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100％基础合格比=以往平均录用合格比录用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比其中，录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的员工录用人数之比来表示。基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来表示。录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不断提高。 实践中有人用“现有人员胜任工作人数÷实际聘用人数×100％”来计算基础合格比，这种做法有失偏颇。首先，胜任工作指的是员工绩效符合工作要求，但对于一个在公司已经工作多年的员工来说，和当初应聘时相比，其能力和态度乃至价值观都已经发生了巨大变化，而恰恰是员工能力和态度决定了员工绩效。因此，不可以根据其现在的绩效情况来判断当初招聘决策的质量。其次，录用合格实际上是指新聘员工的素质与其岗位要求相匹配，但人岗匹配本身具有动态性，匹配度的高低会随时间的推移而变化，甚至所任岗位与刚入职时也已不同。不管任职时间的长短，完全根据现有员工的人岗匹配情况来考察企业后续招聘的质量显然不合理。 至于考察新员工是否胜任工作的期限到底以多长时间为宜，目前还没有形成明确的、科学合理的结论。但显然，期限长短与岗位性质和员工个性特点有关。一些生产操作性和事务性岗位，完成一项工作的周期很短，绩效在短时间内就可以衡量，从而短期内就能判断出新聘员工是否胜任工作，但对一些管理类和技术研发类等工作周期较长的岗位，所需时间宜相应延长。从个性来看，部分新员工可能个性谨慎，只有在对新岗位的工作性质和环境等因素充分把握后才会充分表现自己的才能，岗位适应时间比较长，而有的新员工适应岗位的时间则相对较短。从国外的经验看，一般来说，这个时间最短需要6个月，一年时间比较适合。但考虑到《劳动合同法》将试用期最长规定为6个月，因此，可以统一采用入职后6个月的绩效评估结果作为考察新员工是否合格的标准，并将在这6个月里离职以及绩效低于合格水平的员工都判断为招聘质量不合格。 时间评估：人招得够快吗？ 招聘时间评估也就是招聘的及时性评估，或者叫招聘周期评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。 有的企业将评估周期统一规定为三个月，每个季度初提出招聘需求（其他时间不开放招聘需求窗口），只要三个月内到岗，即视为满足了招聘的及时性要求。这种方法操作简单，但显然不甚合理，某些市场稀缺的关键人力资源可能不是三个月就能招聘到岗的，而一些初级岗位可能相对很容易招聘到岗，根本不需要三个月。还有，如果在每个季度的其他时间，比如季度中期，某关键岗位员工跳槽，而此时用人部门又不能提出招聘需求的话，必然导致岗位空缺期延长，企业损失增加。 还有的企业使用平均职位空缺时间（职位空缺总时间一补充职位数×100％）作为考察招聘及时性的标准，反映平均每个职位空缺多长时间后新员工才能补缺到位。比如，一个企业招聘10个初级职位和1个高级职位，前者20天招聘到岗，后者耗时6个月，那么总的平均职位空缺时间是34，5天，但这个时间其实对今后的招聘没多大参考价值，无法为缩短高级职位的招聘周期提供明确可行的建议；而且每次招聘的具体职位都可能不同，其平均职位空缺时间自然也不一样，相互没有可比性，不能作为衡量招聘时间效率的标准。 一个比较好的做法是以岗位的分类分层为基础，参考当地同行标准，结合本企业实际情况和过去不同职位的实际招聘时间为每个类别每一层级的职位确定一个合适的职位平均空缺时间，并将其作为考察招聘及时性的标准，以反映各职位平均空缺时间多长才能补缺到位。显然，该指标越小，说明招聘效率越高。

I. 新招进的部门主管如何开展工作

做这种类型工作的要细心、工作负责、要给人稳重的感觉

1、了解员工
2、分析工作性质
3、人员分配

仅作参考