管理层面工作经验

1. 工作管理经验如何写

1.首先只有内行管内行才行，这样就要求你要懂所管的人和事；
2.管理重在制度专和属法规，你需要按照规章制度走；
3.管理要重视过程，不要一味强调结果，只有老板才只要结果不要过程；
4.人性化一些；
5.业余时间多学习一些管理知识。

2. 管理方面的工作经验

记住来，员工的选择过多时，公司源的管理就会弱化。人没有一个喜欢被管理的，做领导的最应该做的是培养员工的意愿。千万别让员工有工作是给公司干的和自己没什么关系的思维，否则你会死的很难看。想管好员工就做到让员工佩服，员工只有佩服你，才会对你的话全力去执行。还有做领导一定要自己兑现自己的承诺，否则你说的话在员工心里会越来越缺乏力度。因为员工对你承诺做到的事记得不会很清楚，但是你要是一件事没兑现，他们就会记很长时间。。

3. 管理经验是工作经验吗

同意楼上说：管理是一种工作，但工作并非只是管理。因此，要具有管理经验，显然回要从事管理答工作，若非管理工作，则具有的只能是相关工作经验（比如：工人）。

但，从事管理工作的人同样也存在有管理经验和工作经验，因为管理者从事的工作往往两方面的工作都可能兼顾，如：车间主任，他是管理者，同时他可能还是一名专业技术人员。

4. 仓库管理方面的工作经验,大家都是怎么积累的呢仓库管理工作中有那些挑战

仓库管理是指商品储存空间的管理。仓库管理作业应注意的问题有： 1、库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式储存;第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上;第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。 2、区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻(藏)库，也可以不固定位置而弹性运用。 3、仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。此外，还要适时提出存货不足的预警通知，以防缺货。 4、仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间规定。 5、商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。但有些商品(如冷冻、冷藏商品)为讲究时效，也采取卖场存货与库房存货合一的做法。 6、仓库要注意门禁管理，不得随便入内。 7、储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿;二是由于生鲜仪器吸规定;三是为了堆放整齐。 8、要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。 9、仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。 10、商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进行出的原则。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同颜色的标签，以明显识别进货的日期。

5. 一个没有相关工作经验的毕业生如何做一个管理者（经理）

经验，对应聘者尤其是毕业生来说是一道生死符。几乎在所有的面试中，毕业生都会遭遇“经验障碍”。企业对员工所要求的经验是从工作岗位出发的，要求的经验是与岗位相关的“工作经验”。首先，经验与工作相关。我们说某个人很有经验，针对某方面的工作成绩而言的，而不是笼统的评价。比如我们评价万科的王石是一个有经验的人，指的是他对企业管理和市场把握很有经验，但面对房地产建筑工程，他就谈不上经验；比如一个管理学专业毕业生应聘企业的质量管理，在他看来是经验的学生会工作，在企业看来与质量管理根本是风马牛不相及。其次，经验要有连续性。良好的经验从时间上来看应该具有连续性，也就是说要注重纵向积累。只有在某个领域、行业内沉浸较长一段时间（3—5年）后才有可能成为专家经验。因此要有选择地去积累相关经验，而不要被迫去积累不相干的经验。再次，经历绝不等于经验。随便翻开一份毕业生的简历，就能看到流水帐似的“经验”，可是仔细一看，其实就是简单经历，根本构不成经验。在企业的定义中，经验是有一定成就的经历，并且要与工作相关。所以经历过不等于就有经验，这也是我们不建议频繁跳槽的重要原因。最后，经验要构成优势。这是个需要“出格”的年代，没有特点很难出人头地。当我们想要积累工作经验的时候，要确保能够获得经验优势。如果构不成优势，经验对任何人都没有用。比如你做过市场调查，别人也做过。可你与别人不同的是你还会问卷设计与分析，知道如何去规划一次好的市场调查，这样才有经验优势。

6. 工作效率和管理经验谁懂

第一、几个基本的工作准则一、 组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。二、 难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。三、 经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。四、 立项严谨，避免折腾。五、 我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。六、 有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。七、 “举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。八、 我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。九、 产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。十、 “我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。十一、 持续改善提高，不断完善和总结。 第二、组织协同的重要性：1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做？何时完成？谁的工作会影响谁？出现问题该如何沟通和解决？每个人上下游关系是谁？有问题时该即时和谁沟通？有困难时该找谁？2、谁来组织？怎样组织？没有有效组织就无法谈协同。谁来组织，是一切的关键。 为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：⑴、两点之间，直线最短；⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么？我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。⑷、技术难度高，专家型特点突出。正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么？该怎样解决？——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。④、研发管理办： A、所有交到研发管理办的工作计划的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的工作计划推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援？D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。 3、计划即时跟进检查和组织调整一边研发一边投产的项目，往往会出现计划没有变化快，前一天刚协调好的工作计划，可能第二天就又发生变化，发生变化的原因很多，其中可能存在的因素是研发设计没能按时完成、追加设计、修改设计、某些物料采购周期太长、生产估计不足、品质出现异常等，面对这类问题该怎样解决？——加强沟通，即时把变化信息反馈给工作组织者，几个基本原则必须把握：⑴、每个环节的工作人员必须严格遵守自己的完成时间，这是一种工作承诺，遵守承诺是一种好品格。⑵、上一个环节的工作人员尽力了，加班加点都无法按时完成的，必须第一时间将这一情况即时反馈给工作组织者，工作组织者必须第一时间通知下一个环节工作人员，必须和下一个环节的工作人员一起解释，取得大家的理解和支持，并和下一个环节的工作人员一起研究，该怎样设法抢回耽误的时间。⑶、绝对禁止不沟通，时间耽误了，必须立即组织沟通，必须立即举手，不沟通会导致全盘皆输，这必须是每个管理人员时时要牢记的教训。

7. 请教有具体工作经验的前辈，管理的分类！

管理的分类对于实际的管理工作中其边界是模糊的。一般情况下，管理分为：经营决策层回管理、运营执答行层管理、一线落实型管理。

依据这样的分类我们可以清晰的看到企业的决策层是企业的法人或者董事会，这个管理层主要是用来确定发展方向、调配企业资源、整合内部运营模式的方向型管理者。
运营执行层管理者主要是以职业经理人为主的总经理、总裁、总监、副总等这些中高层管理者，主要是解码高层的决策，制定实施的工作计划，落实相关工作计划的。
一线落实型管理主要是一些部门经理、班组长等一线的管理者，是落实公司具体工作计划的一线管理者。

你如果对管理者的知识非常感兴趣，可以理论联系实际的去学习时间。看一些管理类的，例如《管理学原理》还有推荐你读一些彼得.德鲁克的书，他是管理学的先创者,推荐《管理的实践》。

8. 工作三年了，特想做管理者，可是没有管理经验怎么办

从基层工作既抄然已经袭做了三年，那就是说已经积累了相当一部分经验，根据自己的职业性质，提升自己的专业技能与管理技能，那就通过看书或报考培训班之类的途径改变自身素质方面的欠缺，从而提高自己各方面的技能。希望对你有所帮助。

9. 本人刚走上管理行列，需要像各位前辈学习管理的经验，怎样才能做好一个管理者。从哪些方面着手第一步工作。

如果以前没有对本部门全盘的业务知识，首先你要做的是仔细了解你的部门或公司，并从中回了解你管答理的人；如果你已有本部门详细的了解，我认为你可以先关注流程，发现那些地方不合理或者哪些地方合理，以你认为的方式去想怎么解决。当然，刚开始对管理不太懂，每做一件事需要投入大量的知识储备，尽可能想得或做得深入一些，“取乎上得乎中”。其次，自己收集同行或同一单位单位做得好的管理者作案例，分析他为什么做得好，对照自己的问题进行剖析，然后提出自己的改进计划。最后，必要的管理知识学习是完全有必要的。

10. 管理工作经验是什么意思

就是你在岗位上的掌控权,能不能拿下这分工作,也就是你以前从事管理工作积累的工作经验