品质经理工作经验总结

㈠ 如何做一名优秀的部门经理的心得体会

要想成为一名优秀的部门经理，必须满足十大要求。◎解决问题的能力解决问题的能力不仅仅指在日常的工作中解决问题，而且要求在危机中也能够解决问题，在处境艰难的时候仍然能够保持建设性和创造性，这是作为企业高层管理者的第一个要求。◎实现目标的能力在确定了目标之后，要能够付诸行动，去实现目标，也就是要有实际动手的能力。如果只有设想，却不能实现设想，那么这个设想只能是空想。部门经理一定要以目标为中心，确定目标中所包含的重点是什么，能够为达到这个目标努力。◎渴望成功每个人都渴望成功。优秀的部门经理同样希望自己的事业能够达到人生的顶峰，并且为了成功愿意付出努力。◎交际能力所谓交际能力就是要善于和各种各样的人打交道，不仅要与自己喜欢的人交往，而且与不喜欢的人也能够做很好的沟通，得到他们的认可和支持。◎信任团队作为一名优秀的管理者，一定要信任自己的团队，要在团队内部营造相互信任的氛围，这样团队的成员才会发挥积极性与主观能动性。◎控制压力部门经理要清楚地认识到压力的存在，要采取积极、乐观的态度来面对压力，排除压力。◎勇于创新企业的目标只有一个，那就是发展。要让企业发展，可以采用的方法和手段有很多种，而且要不断更新，不断进行变革。每次变革都会带来机会，作为一名管理者要喜欢变化，喜欢变革。◎了解自我了解自己的人是最强大的人。部门经理必须清楚地知道自己的强项和弱势，充分发挥自己的优势，尽量通过各种途径来弥补自己的不足。◎谈判技巧为了在管理中达成共识，要用到很多谈判技巧，比如说，和员工的谈判，和其他部门之间的谈判，和上司的谈判以及和客户的谈判等等。部门经理要有鼓励大家达成一致的感召力。◎自信作为一名管理者要对自己的能力有充足的认识，保持良好的自信，并且把这种自信传递出去。

㈡ 品质经理工作职责

一、品质经理主要职责如下：
1、协助、指导公司各业务部门编制作业指导专书，建立工作属标准；
2、组织项目管理人员学习质量、环境管理体系知识及体系文件、相关标准，并进行考核；
3、负责体系内审工作的具体组织和实施；
4、编制、收集管理评审资料；
5、对各部门服务质量体系运行情况、服务质量进行检查，对检查结果进行评估分析，指导相关部门进行整改，对整改情况进行跟踪验证；
6、负责体系文件印制、装订、发放、修改、回收及外部借阅等管理工作；
7、监督指导各部门体系运行记录；
8、收集物业管理、质量、环境相关的法律法规，并对法律、法规进行合规性评价；
9、完成领导交办其它的工作内容。
二、品质经理岗位要求如下：
1、大学及以上学历，机械相关专业；
2、2年以上大中型制造企业品质主管岗位工作经验；
3、熟悉ISO质量体系，熟练运用品质统计分析工具；
4、具有良好的沟通协调、组织管理及应变能力；
5、有综合的品质判别能力及应变能力；
6、有品质专案的策划与推动。

㈢ 质量主管年终总结的格式怎样写

每个总结都是根据个人的一年的情况来写的范文什么的。都这个大纲：

1、开头专，即概属述部分 。

2、主要工作内容，即干了什么 。

3、学习中存在即发现的问题。

4、原因分析。

5、针对问题的建议改进措施。

6、下一步学习、工作计划。

7、对以上几个部分做简单总结 。

㈣ 如何做一名优秀的部门经理的心得

分析自己的性格

任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。

◎外向型的主管

外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。

作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。

在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。

◎内向型的主管

内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。

在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。

需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。

了解自己的技能

对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。

作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。

获得家庭的支持

新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。

这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。

【案例】

一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。

【自检】

你是新上任的部门经理吗？你是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。

培养自信

要有自信的心态

自信就是相信自己能做到的一种心态。

【案例】

小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。

激发自信的十种方法

【案例】

一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。

正确的职业心态

◎积极的进取心

对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？

◎自信

自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。

◎永不满足

优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。

由员工上升为部门经理

管理与被管理

由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。

首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。

其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。

作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。

最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。

4R管理准则

4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。

变换工作内容

◎不要做一个难以取代的人

如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？

◎走动管理

所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。

熟悉新环境

换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。

如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。

寻找盟友

这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。

评价员工

部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：

对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会；

对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；

对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工；

还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。

【案例】

一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。

【自检】

你知道吗？向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。

这类问题有：

1.什么情况下能使你的工作做得更好？

2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力？这个事情对我们部门和客户有什么帮助？

3.对于部门的工作，你有什么建议？

4.你尽力而为了吗？

5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率？

6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门？

请记住这些问题，并且运用到你的工作中。此外，你还有什么好的建议，好的问题？请把它们列出来，并且运用于实际工作中。

如何确保首战告捷

金玉良言

首批任务

部门经理要确认自己的首批任务，包括：

首战告捷

首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办？另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。

确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。

如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。

㈤ 如何做好品质管理工作

1. 需要充分了解产品特点及所有相关流程，即了解产品从来料检查到过程生产，甚至到包装出货的所有流程。整个过程中，任何可能出错的点都不应该放过，同时也应该加强一线工人的质量意识，培训要不定期的考核和评价。
2. 需要确保流程的标准化。从大的生产流程到小的包装流程（先包A还是B或C）都需要明确下来，同时确保操作员工的做法与规定的流程一致。
3. 需要重视现场的审核，确保所有措施都执行到位。任何好的措施，如果没有好执行力，任何措施的效果都会明显打折扣，甚至带来负面影响。
4. 需要每日、每周、每月对所发生的质量问题进行汇总分析，紧密监测当前的质量表现趋势。罗马不是一天建成的，好的质量表现也绝对不是一天形成的，它需要定期回顾和总结。如有必要，马上采取措施或措施调整。
5. 需要重视原物料的品质状况，好多有可能影响产品品质的问题就出在原料上，因此进料检验不能走过场，同时要制订有效的检验规则并严格执行。
6. 需要重视与客户的日常沟通，做出的出产品品质要和客户的期望一致，即使有疑问可以及时处理，不要等最后客户使用的时候才发现。
7. 需要重视发挥体系的作用，不要停留在只简单的做一些表格和记录，发现问题要不断的分析，采取有效的措施。同时要不断要求公司高层参与体系的建设和维护。

总之，质量管理是个系统工程，也许短期时间看不到效果，但长期坚持了一定会对公司的发展带来不可估量的益处，只要坚持一定会成功！

㈥ 怎样做好一个品质部经理

环节干部是国资公司的骨干力量，并且要以工作出色、思想活跃、精力旺盛、勤奋敬业而赢得广大员工的信任和尊敬，但同时，由于经验和阅历不同足，工作中也时常暴露一些薄弱环节。为此，公司领导班子专门召开中层干部大会，对中层干部进行集体谈心。

一、正确认识自己的位置
1、中层干部的作用。
中层干部处于公司管理层的中间环节，公司的各项工作都要通过部门经理来承担和实施，具有承上启下、严格执行、完善创新的作用。部门经理接受公司领导授权，负责某一方面工作的组织、指挥和协调，同时激发本部门员工的积极性开展工作，完成本部门的职责和公司的各项任务。就像身体每个器官的健康决定着整个身体的健康程度一样，公司每一个部门工作的优劣也都直接影响着公司整体运转的高效通畅，而作为部门经理，其作用发挥的如何直接决定着部门工作的成功与否。

2、中层干部的角色定位。
作为一个部门的带头人，中层干部的职能就是“计划、指挥、组织、协调和控制”。这是部门经理在一个组织中的职能定位。在中层干部聘任大会上班子成员曾讲过，中层干部要实现三个转变，即由以前的经办人员转变为工作的组织者；由过去干好本职工作转变为组织好一个部门的工作；由被动接受工作到主动布置工作。从而实现由一个普通工作人员向一个环节领导转变的过程，这是由中层干部的地位和职能要求决定的，也是由中层干部的责任和义务决定的，否则就不是一合格的领导人员。

二、努力处理好几方面的关系
1、要处理好对外的关系。
公司对外关系主要是指对相关部门的关系；对公司授权经营范围内各个企业的关系；对国内外中介机构、投资商、合作伙伴的关系。要处理好这些关系，首先应清醒认识公司面临的形势和任务，正确评价公司所处的外部环境，深刻理解公司制定的战略目标和意图。其次要以公司担负的责任为根本，以先进优秀的企业文化为依托，培养有礼有节、不卑不亢的对外形象。公司的环节干部必须顾大局、识大体，要深刻理解什么是国资公司的大局。

2、要处理好对内的关系。
主要指环节干部与公司领导的关系。这里包括分管领导与其他领导，特别是与其他领导的关系，要在人格平等、理解尊重、维护权威的前提下，采取适宜的方式处理问题，这个方面中层干部要起到带头作用。其次是指环节干部与下属员工的关系。既是部门的领导、指挥、组织者，又是这个部门的一员，工作中是上下级关系，平时也是平等的同事关系，要处理好与下属的关系。不能只讲工作，要有关心和友谊，也不能嫉贤妒能，要主动为下属创造发展的机会。第三是指环节干部与各部门之间关系问题。主要是协调、配合的关系，各部门应相互支持、相互理解、相互帮助。严禁独断专行，各自为政、官僚主义思想的产生。领导班子几次在会上强调，谁也不允许做“中梗阻”，杜绝狭隘的部门利益观念。

3、处理好权利和责任的关系。
公司授予部门经理一个部门的权力，同时也要其承担部门所有工作的责任，这是一般的情况。但是由于国资公司的特殊性，很多时候责任要大于权利，因此，对于需要部门拿出意见的时候，绝不能互相推诿，要敢于承担责任。

三、切实解决好几个问题
1、集权与分权的问题。
部门经理要明确本部门的分工，不能事必躬亲，该放手放权让普通员工干的，要放开，自己都干了，自己成为一个一般的职员，那要这个部门经理也没有用，所以讲要分权、授权，不能事事都亲历亲为。

2、主动工作与被动工作的问题。
主动工作，就是指部门经理要主动去想一些问题，通过长期目标、短期计划，给自己和本部门做一个安排。工作要有目的，要通过工作达到什么要求，这就是自己主动给自己定目标，压担子，要能够控制工作，而不要被工作牵着鼻子走，这样最易导致虽然辛苦但不出成绩、没有实效的情况出现。当然，更不能四平八稳，得过且过，公司不但不具备可能松懈的条件，而且也不能形成这样的不良风气。因为公司本身是推进改革的产物，是逆水行舟，不进则退，大家应认同“无功就是过”的观点，部门经理都要有这种心理准备，要不断提高自身的主动性、积极性和创造性，在本职岗位上作出实实在在成绩来。特别是在公司目前比较困难的情况下，资产重组、投资建设、形象树立方面取得实实在在的成绩，有实力才有影响力。

3、提高业务素质与综合素质的问题。
各部门的职责不同，工作的内容不同，工作的规律和特点也不同，部门经理可以不具有本部门最高的专业水平，但要具备最强业务素质，要能够从专业工作中看到专业以外的东西，能够从不同的专业角度思考问题和解决问题。特别是培养自身的综合素质，在能力、学识、魄力等各个方面都要不断进步和提高。公司领导班子曾归纳起来讲过，部门经理作为一级领导要特别注重自身素质的培养，包括：心理素质、政治素质、身体素质、专业素质在内的综合素质培养和锻炼。

4、坚持实事求是与解放恩想的良好作风。
这是国资公司发展的基础和动力，公司要求坚持这一原则，部门经理首先要坚持。工作中必须讲实话、做实事、重实效，不唯书、不唯上，不拖拉、不冒进，决不允许做出弄虚作假，粉饰太平的事情。公司作风是“团结、求实、创新”，加强作风建设，对部门经理要提的更高一些，部门经理不是普通员工，对部门经理还有一个廉洁自律的要求，部门经理的一言一行影响着周围的同志，影响着自身的形象。

四、认真把握好几个处事原则
1、把握好坚持个人或部门意见与统筹考虑全局工作进展情况的原则。
公司鼓励坚持真理，但部门经理要搞清楚本部门所坚持的意见是否会影响整个工作的进展情况，不允许因小失大。

2、把握好粗线条工作和精细工作的原则。
公司提倡认真做好每一件事，但部门经理要考虑，不能因某些工作抠的太细而导致整个工作方向的改变，从而钻入牛角尖儿，影响了正确决策。因此，工作该粗线条时不能过细。

3、把握好轻重缓急与工作效率的原则。
部门经理就本部门多项工作要有一个均衡的考虑，要学会高效率地安排时间，合理分配自身的精力，做到每项工作都能保证质量、及时准确。

4、把握好工作积极性与处理时机的原则。
工作态度积极本身是个好事，部门经理要学会分析处理事情的时机，对于某些急不得的事情要稳住，避免在时机不成熟是开始操作，不但不能做好，很可能适得其反。

5、原则性与灵活性的问题
在工作中，要把握好这两者的关系，大的方向和原则确定下来，该坚持原则的，必须坚持，但是在实际操作中要对具体问题具体分析，在不违背原则的情况下，灵活掌握，不能一成不变，死搬教条。中层干部既是领导者，又是执行者，这角色一定要转换好。

㈦ 怎么样做一个优秀的品质经理

一、目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的，因此，必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻，个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。

二、坚持原则。所谓原则，我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。

三、协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想，让他们理解为什么要做，可以怎样做（变通）。要做一个好的品质主管，这一点非常重要，在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点：1）位置低一点，以一种较低的姿（心）态切入；2）眼光高一点，在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上，也就是尽量避免本位主义；3）办法多一点，在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。

四、正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道，在这时候，最关键是要以发展的眼光来看问题，把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会，持续改进，愈挫愈勇。

五、培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点，塑造自身的魄力和魅力。从而，最终达到一种不怒而威的效果。举个例子，我刚进公司时仅是一名质量工程师，专门负责处理顾客投诉，当时公司里最拖拉，效率最低，最不守信用的部门是技术部，公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺，然后到各部门跟踪完成情况，开始时技术部主管总是说很忙没时间，我就搬张椅子在他的办公桌边坐着，不说话，就看着他忙东忙西，直到履行了该部门的纠正措施为止，就这样，一而再，再而三，技术部就能够到时间自动完成纠正措施了，在全公司也就知道，有一个质量工程师很厉害，把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动，随机应变。

希望能够帮助你。

㈧ 质量主管年终总结怎么写

范文：

1． 在总产量不断上升的时候，狠抓了质量工作
历史的经验告诉我们，产量攀升时最大的问题是与质量的矛盾问题。过去生产过和不能有效受控，而质量监控又不能及时反映质量状况，质量状态缺乏质量的数据评价，而是粗放的模糊描述，导致在生产过程中不清楚质量水平，不能自我约束，自我控制，导致发动机出厂以后才暴露出大量的问题。基于前车之鉴，2003年我们采取动态检查质量，动态评定质量，动态解决质量问题，用准确的数据描述并预测未来用户使用的质量。对应这种想法，采用了动态质量与碰头制度，解决当天现场发生的和潜在要发生的质量问题；动态质量与评审，周汇总评价，适时分析出质量的状态和要改进的方面；工艺纪律的针对性检查和未定的评审，解决当前热点问题使生产过程可靠控制；将过去经常存在的问题警示化发给基层，强调控制的重点。厂内周质量故障分析会，与车厂的信息绿色通道等措施，均对质量的即时、准确、存放、有数控制起到了积极的作用。
2003年的质量指标（外场在线故障率、厂内试车故障率、废品损失率、三包故障率）中，前三项2003年较以前有长足的进步，但三包故障率指标完成的不好，究其原因一方面与三包故障期的延长有关，而更重要的一方面是我们新产品的可靠性和寿命确定还有较大的差距，需要我们不懈努力。中华励志网(zhLzw.com)
2． 产量压力较大的情况下，狠抓了新品研究的工作
2003年新品的研制项目比较多，既有对现有新产品的改型换代长远发展的新产品，如XXX发动机和XX系列前驱动变速器，又有研制和生产同时进行的，如超短发动机新产品，在新产品研制上，除了教育干部职工提高对新产品的高度认识外，主要强调了制定计划的科学性、合理性、现实性；强调执行计划的严肃性；年初在制定计划时深入细致的分析研究，使计划比较符合实际，在执行过程中即时检查，协调出现的问题，强调任何单位、任何个人不能以任何理由不按计划完成试制任务，提高了计划的严肃性。另外，定期与工具厂的新品例会等及时解决出现的问题，保证计划的顺利实现。
2003年完成XX样机1台的研制，超短发动机批量生产，前驱变速器主要零部件均在制造过程中，XX变速器改进五档型进入批量生产。
3． 技术准备工作和新产品结构的调整工作
技术准备工作先行于生产，技术准备工作要有预见
性，要有前瞻性，敏感地准确预测市场的变化，做好前期的能力储备，为生产量的提高留下一定的提前期。对发动机从零件到装试线进行生产线和逐工序测评，并结合新产品结构调整和经济性分析，对生产线进行补充完善，专项技术改造，涉及组织结构调整和新产品结构调整的生产线进行坚决的调整，对204车间齿轮线进行调整和专项技术改造，对207和212车间曲轴线进行合并调整，对211和213车间冲压焊接线进行了合并调整，这些，均使资源进行了优化配置，发挥了资源的效益。

㈨ 品质主管的月工作总结应该包括哪些方面

一是总结或回顾过云的工作
二是找出优缺点
三是针对目前存在的问题,着重阐述解决的建议和办法