绩效管理工作经验做法

A. 行政工作绩效总结应该怎么写

总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结与计划是相辅相成的，要以计划为依据，制定计划总是在个人总结经验的基础上进行的。
总结的基本要求
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2．成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3．经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。
今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等
总结的注意事项
1．一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
3．要剪裁得体，详略适宜。材料有本质的，有现象的；有重要的，有次要的，写作时要去芜存精。总结中的问题要有主次、详略之分，该详的要详，该略的要略。
总结的基本格式
1、标题
2、正文
开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
结尾：分析问题，明确方向。
3、落款 署名，日期

B. 为什么绩效专员一定要工作经验呢

绩效是一个相对比较综合的工作，既要与数字报表打交道，又要与花大量时内间和人打交道，不但要容关注细节（你一个小错可能别人工资就打水漂了），又要大处着眼（老板所讲的搞绩效要有战略高度），这些对一个人的阅历和心理素质都有一定的要求，对应届生挑战还是比较大的，再说，现在都喜欢用成手，绩效专员自已培养的话成本更高，失败机会更大些吧，呵呵。

C. 如何导入卓越绩效管理模式经验交流

如何导入绩效管理体系
世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理，而国内中小企业在管理方面恰恰比较欠缺，因此，国内企业对于先进的管理方法和理念有着异乎寻常的热爱，以至于绩效管理一经引入就被广大企业界人士奉为“圣经”，纷纷大力推行绩效管理。然而，大多数企业轰轰烈烈的开始，悄无声息的结束，劳神费力，无功而返。于是，关于绩效管理不适合中国企业的声音渐渐出现。

实际上，绩效管理作为一种管理工具，本身并没有对与错之分，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳命伤财不说，还可能挫伤员工积极性。国内很多企业绩效管理之所以不成功，很大程度源于绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致绩效管理体系不适用或者无法推行。

当然，科学合理的绩效导入程序虽然不能保证绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为绩效管理正确运行奠定良好的基础，是企业正常运行绩效管理的必要条件。结合中小企业的管理和人员素质状况，笔者认为，下列步骤是必不可少的。

第一步、进行全面诊断

企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入绩效管理大多是为了解决员工积极性不高、执行效率低下或者其它方面的问题，而实际上，解决企业问题必须找到根源，比如员工积极性不高，既有可能是因为薪酬激励不够，也有可能是人岗位匹配不当，或者是工作设计有问题，只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过绩效管理解决以及选用何种模式解决。

企业诊断内容可主要围绕企业的战略、文化、能力、人员、组织结构、风格、系统等方面进行，一般主要采取问卷调查和人员访谈等方式进行，调查问卷和访谈提纲都主要围绕上述各方面进行。

第二步、完善各项基础工作

任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，绩效管理作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，绩效管理体系必然无法正常运转。不少企业照抄照搬优秀企业的绩效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企业的管理基础太过薄弱，不具备优秀企业所拥有的基础支撑。运行绩效管理体系需要完善以下几个方面的基础管理工作：

（一）明确的企业战略目标：战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义。虽然对于大部分中小企业而言，尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，可以采取折衷的办法，即企业通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为绩效管理志明方向，然后逐步加强战略管理。

（二）梳理职责：职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，绩效管理中的评估环节是基于职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量。因此，开展绩效管理之前，必须要对各部门、岗位职责进行梳理。

在梳理职责时，一般采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门职责。当然，也可采取工作日志、访谈等方法，但是这些方法需要的时间相对较长。

（三）建立以绩效为导向的文化：企业文化是在企业发展过程中逐步形成的基本信念和认知，这种信念和认知一旦形成，会对企业员工行为产生约束和指导作用。当企业引入的新的管理思想与原有的文化相矛盾时，在原有文化指导下产生的行为必然与新的管理思想的要求相冲突，管理变革将受到巨大的阻力，而这也正是大多数国内企业在实施绩效管理失败的原因。东方企业大多以稳定为导向的亲情文化为主，这与绩效管理提倡的业绩导向、优胜劣汰、动态平衡的精神是相冲突的，在这种文化大背景下，绩效管理遭到人们的抵触也在所难免，要想顺利实施绩效管理，必然要对原来的文化进行重塑。

企业文化的重新塑造是一个艰苦的过程，需要企业高层树立坚定的信心，将业绩为导向的思想贯彻到企业人员管理、薪酬分配等具体的管理活动中，逐步改变人们的旧观念，树立新的信念和认知。当然，业绩导向的文化并不意味人情淡漠，只是这种文化的基础并非亲情，而是基于对于人性的理解和尊重。

（四）宣传绩效管理：上下同欲者胜，企业进行管理变革时，员工出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪，必须通过反复的宣传沟通，赢得大部分员工的认可。绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推行过程中必然面临重重阻力。因此，企业必须进行绩效管理理念的宣传，尤其要赢得各部门负责人的理解和认同，让他们意识到绩效管理对其工作的带来的帮助。

从人性的特点出发，绩效管理宣传重点集中在实施绩效管理理念和方法，强调绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，可通过企业的内刊、内部论坛发布一些通俗易懂的小短文对常见的错误认识进行纠正，及解答员工的疑问；通过会议、培训宣传绩效管理理念。也可鼓励员工撰写对于绩效管理的理解认识，调动员工的积极性。

第三步、建立绩效管理体系

企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也会有所区别，世界五百强所运用的先进管理方法，也许很科学，但未必适合刚刚起步的中小企业，因此，企业通过前期的诊断和基础准备之后，可确定适合企业的绩效管理思路，并以此为指导建立绩效管理体系，这一过程可适当借鉴优秀企业绩效管理，但不能盲目照搬照抄。

当前国内比较流行的绩效管理模式主要有平衡计分卡、目标管理法、关键业绩指标、360度评价。鉴于中小企业注重成长及管理基础薄弱的特点，建议采取关键业绩指标或者目标管理法，在选取指标时，可从职责中提取或者直接以工作任务作为指标，且指标数量选择五个左右。总体而言，绩效管理体系应遵循由粗到细、逐步改进的思路，不要指望一次做得很完美。

当然，这要求企业绩效管理组织和执行人员对于企业人力资源管理尤其是绩效管非常熟悉，才能建立科学、适用的绩效管理体系。

第四步、绩效管理体系试运行

社会科学不同于自然科学，不可能在实验室进行全面的模拟试验并完善后再投入运行，只能通过实际运行去检验。绩效管理作为一种管理实践，只有在实际运行中才能发现其是否存在问题，通过试运行，对发现的问题及时纠正，保证体系的科学性、维护体系的严肃性。

企业绩效管理体系建立以后，需要先进行试运行一至二个绩效周期，具体时间以企业的管理现状决定。试运行期间，除结果运用之外的各环节完全按照制度进行，绩效工资只进行模拟套算，不实际兑现。每一周期试运行完毕之后，对整个体系进行总结、完善。同时，广泛听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效管理体系的建设中来。

第五步、绩效管理体系正式运行

经过上述步骤之后，绩效管理体系基本达到常态运行的状态。然而，由于绩效管理体系会涉及员工切身利益，只有正式运行时才能充分引起员工重视，企业在这个环节中一定要控制好各环节的开展情况，严格按照制度要求执行，先固化后再进行优化。

可以说，导入绩效管理体系是一次巨大的变革，对于企业内的大部分员工都将带来巨大的冲击，因此，绩效管理体系导入必然困难重重，然而，只要相关人员坚持科学适用、互利双赢的原则，必然能够赢的广大员工的支持与理解，绩效管理体系必然能够顺利导入。

D. 公司实验室该如何做绩效考核

范例：

为了激励实验技术人员积极从事本职工作，不断提高实验教学质量和科研水平，促进实验室建设与发展，根据国家教委颁发的《实验技术职务试行条例》和有关文件精神，现结合我校的具体情况制定本考核办法。
一、 考核对象
凡从事实验室工作的人员（含实验教师、实验技术人员、实验技术工人和实验室管理人员）都列为本考核办法的适用对象。
二、 考核内容与标准
实验室人员按德、能、勤、绩四个方面进行全面考核。
德，考核的要点是：政治立场，思想品德，教书育人，因人施教，服务态度，服从调度，团结协作及对待公益事业的态度。
能，主要考核实验技术人员能否圆满完成学校制定的“岗位职责”规定范围内的相应职务的工作要求。综合考核如下四个方面的水平与能力：
（1） 实验教学讲课、辅导（指导）、批改实验报告等的水平；
（2） 实验教学的准备、开设新实验、编写实验教材、资料等能力；
（3） 仪器、设备安装、调试、使用、维护管理、功能开发等能力。
勤，考核的主要内容是事业心、工作主动性、遵守劳动纪律方面。实验室专职人员实行坐班制。
绩，考核的主要内容是实验教师年完成的实验课时数和实验技术人员的实绩。
三、 考核等级分优秀、职称与不职称三个等级。
四、 考核程序
1. 为了做好考勤的考评，实验室要严格考勤制度，要有专人做好日常的考勤记录。
2. 学年末每位实验室人员都要对自己本年度完成的任务，工作态度等情况进行小结，教研室、实验室领导根据本人的小结，完成任务情况，听取群众意见，确定考核等级，院、系核定，为下年聘任工作提供依据。

五、本规定未尽事宜，按人事处有关规定执行。

E. 我的工资分为基本工资、绩效考核工资、吃饭补贴三部分，请问哪一部分是要交税的请工作经验丰富者赐教

一、国家规定的个人所得税征税之工资、薪金所得：是指个人因任职或受雇而取得的工资版、薪金、权奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得。
二、基本工资、绩效考核工资、吃饭补贴等都在交税范围内；出差的补贴也要交税。

F. 领导让我做绩效考核，可是我一点经验都没有，感觉好难哦，不知道从哪里开始开展工作

从网上下载一个绩效考核表就好了，你们公司有多大？多少员工需要你做考核，工程类的和销售类的还有坐办公室的文职，这三种的考核方法是不一样的！

G. 请分别从工作态度,工作能力,工作绩效总结自己的工作 (自我评价）简述

工作态度方面，本人服从工作分配；工作积极、认真、仔细；坚持原则；团队合作精神强；责任心强；

工作能力方面，本人能按时、按质、按量完成工作任务；能独立完成上级交办事项；具备仓库管理能力；

工作绩效方面，本人在职期间仓库帐目清楚、准确、无误；仓库安全事故为零；仓库管理符合公司标准要求。

(7)绩效管理工作经验做法扩展阅读：

自我评价注意事项：

第一，自我意识的概念应该大于自我评价，因为自我意识既包含对自我的描述（如我高兴），又包含对自我的评价（如我数学好）。

第二，自我意识仅仅是自我评价发生的前提之一，而不是惟一的和充分的条件。除了自我意识之外，自我评价的发生还离不开现实的需要。自我评价属于意向性活动形式之一。没有现实的需要，就没有评价的动力。

没有评价的动力，自我评价的机制就不会发动起来。自我评价这种特殊的认识形式，无论在个体的意义上，还是在群体的意义上，都是跟人的现实需要有密切联系的。

与此同时，自我评价还需要人的自省能力。自省能力是儿童形成自我概念的基础，因而也是自我评价形成的前提。这样，自我意识、自省能力、现实需要三者共同构成自我评价发生的前提条件。

第三，自我评价是多学科研究的对象，它已经被哲学、心理学、社会心理学、社会学、教育学、文化学、人学、价值科学等都许多学科所关注。笔者曾经提出价值科学的概念，主张从多学科角度对自我评价做交叉边缘学科研究。

自我评价作为人对自己的评价，既可表现为个体对自己的评价，也可表现为团队对自己的评价（集体性评价）。

H. 如何在企业绩效管理领域应用“游戏化”

在传统中小企业里，由于建立绩效管理指标体系并不容易，操作起来也是费时费力。而且不同指标的权重没有明确的依据，更多的时候是企业老板拍脑袋决定的，一旦工作环境和内容有所变化，这种权重往往出现问题。而且对于工作内容变化较大的岗位指标比较难确定，最终的指标往往针对性不强。
另外，认为中小企业由于绩效分数是考核周期结束后由管理者对被考核员工进行评判，因此难以避免存在主观性，甚至导致管理者和员工之间的矛盾，有时甚至因为管理人员为避免出现矛盾会尽量迎合员工要求，更有甚者，企业为了所谓的和谐化，通常公开考核分数或采取平均主义的做法，这就大大影响了绩效实施的效果。
由此，在探索如何让绩效考核针对不同企业发生作用的效果最佳时，终于想到了一个绝佳的方式，那就是“游戏式管理”：积分制管理模式，因为如今，游戏化已经成为全世界知名企业管理新宠，它能让KPI可视化，提高员工工作效率也是游戏化在企业内部应用主要解决的问题。
积分制管理模式其实效仿的就是网络游戏中的管理运作模式，非常适合中小企业针对年轻员工的一套激励机制，比如说，在新员工始进入公司，就将其根据岗位职责，就好比是游戏里的各路角色，为完成日常工作，获得依据每个岗位价值贡献所预设的“岗位经验值”，然后根据工作的达标程度，进行问责。
经过每一个月度的结算，把经验值进行积分转化，只要积分达到相应职级的标准，员工的薪资和级别就会实现自动升级。经验值和积分，又有趣味性，每天都可以看到自己下次升级的差距和所需要的努力。通过游戏式的管理来发掘人的潜能，将企业对员工的投入产出比最大化。
其实绩效的核心在于对经验值积分管理体系的运用，这种经验值也可以看作是一种无差别的可量化的工作贡献值，通过上级向下级发布任务，下级向上级提交任务，同事之间协同任务，任务大厅领取任务等方式来增加经验值，着重解决谁创造了价值与创造了多少价值，从而建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。
岗位调整和薪酬调整完全基于可量化的工作贡献，形成了明确的激励导向;另外，帮助企业正确评价员工和有效激励员工，自动提升员工级别、员工成长;优化和完善行为管理，奖罚统一到一个窗口，直接有效，激励与约束双管齐下，员工十分清晰成长路径，通过积分对应薪酬制，科学有效，直接明了，推动性极强，可以让员工从传统的关注薪酬数字，转向关注创造薪酬的过程。
当然，企业在实施这种绩效管理模式之前需要进行大量的基础性沟通工作，针对不同任务、不同完成效果的经验值应有所差别，还有业绩之外的绩效表现如何来衡量等问题。相信一旦这种游戏化的模式得到认可和合理运用，则会大大提高企业效管理的效果，同时降低绩效管理的难度和成本

I. 一个团队，如何才给做好绩效管理

把团队放在第一位，个人放在第二位，团队才是最重要的。而且团队之中每个人都团结，而且应该是互相包容对方的。每个人都应该努力让自己的团队越来越好要勇于奉献。而且团队之中应该公私分明不应该把个人情绪放在职场当中。

绩效考核：该阶段的主要任务是考察员工的绩效结果。具体操作步骤包括：明确考核人员、拟定考核计划、编制和修订考核表、收集考核数据、考核员工绩效、开展绩效面谈、受理绩效申诉。在考核过程中，考核人员务必要做到客观、公正、依据明确，确保考核结果准确、令人信服。

一个团队要做好绩效需要每个人的努力。所以一个人厉害没有用，需要一个团队的共同努力。

J. 行政人事部在设置绩效考核制度过程中应该充当什么角色应该做哪些事情怎么开展绩效工作

要明确绩效管理并不是某个部门的事，公司高层领导、各部门主管及人事行政部版门都权在绩效管理中承担各自的职责，发挥不同的作用。以下是我们在给企业设计绩效管理体系的过程中倡导的角色定位。从这个详细的定位中，你可以了解行政人事部该做哪些事情，至于如何做，也不是一句两句说的清楚的，注意刷深色这些动词的运用及表达的含义。关于绩效管理你还可以给我们致电或留言一起交流探讨。

行政人事部在绩效考评中承担以下职责：

（1）组织推动公司绩效管理工作，提供管理工具及相关培训；

（2）组织建立公司年度目标体系、项目目标体系；

（3）负责落实年度述职评价工作；

（4）督导各部门、各项目建立员工绩效考核工具；

（5）负责绩效考核数据、信息的收集、验证并提供给相关部门；

（6）督导各级直线主管对下属按要求进行绩效考核、绩效面谈；

（7）审核、监督绩效考核结果，总结绩效管理运行情况，提出改进建议；

（8）接收和处理员工的绩效申诉；

（9）按绩效考核结果确定员工薪酬等级，上报薪酬升降级及其他考核结果应用意见；

（10）建立员工绩效考核管理档案。