有关推荐公司招聘职位奖励办法说明

㈠ 为什么说成功的招聘需要为企业做一个出色的营销方案，将企业成功地推荐给求职者

一、职位介绍要有针对性。
职位介绍时所涉及的范围较广、内容也很多，在跟求职者沟通的过程中，并不需要将公司、岗位的所有信息毫无选择性对求职者全盘托出，反复赘述，因为这样很难引起求职者的兴趣。因此，在介绍的过程中，我们需要根据求职者的实际情况进行有针对性的介绍，才能达到吸引求职者的目的。
二、职位介绍要遵循客观、真实的原则。
在向求职者介绍职位时，必须保证您所介绍的内容是真实、客观的。杜撰事实，严重与事实不相符的职位介绍，虽然在招聘时能够吸引求职者，但在求职者发现事实跟他一开始了解的情况大相径庭的时候，很容易导致人员流失，从而浪费企业招聘资源。
三、对求职者顾虑要坦诚面对，不应回避。
职位介绍的过程中，求职者可能会问及某些敏感的问题，比如质疑公司的前景、对所提供的职位不信任等。遇到这些让我们有些“尴尬”的问题时，我们应当坦诚面对，而不是回避或盲目迎合问题。因为当我们选择回避问题或过度迎合求职者时，不仅不能解决求职者顾虑，反而容易引发其负面心理，降低其对职位的认可度，也会为后续管理埋下不稳定因素。所以当求职者出现顾虑时，我们要通过坦诚的沟通，以及通过引导、适度教育给求职者树立一个积极的择业观和正确的工作态度，从根本上解决求职者问题，让求职者能够真正理解和接受公司的规定、安排。
招聘官“职位介绍”的四大方面
与求职者沟通职位相关内容，首先要让求职者了解岗位相关情况，进而达到吸引求职者、使求职者产生从业意愿的目的。那么，如何进行职位介绍才能更好地吸引求职者呢？对此，我们可以从以下四个方面着手：
1、行业
具体指企业所处的行业，包括行业的现状、发展趋势、未来发展前景。行业的介绍包括行业基本概况和行业发展前景两个部分。行业基本概况包括行业的基础特性、现状等，介绍的目的是能够让求职者对我们所在的行业有基础认识。发展前景包括行业的未来发展趋势、发展空间等，介绍的目的是让求职者了解我们所在的行业具备良好的发展前景，值得对方去选择。在这个过程中，我们不能只是用“行业发展前景好”“非常好”等空洞的说辞，因为这对求职者而言，基本上没有太大说服力。我们要做的是阐明“为什么我们的行业发展前景好”，通过结合一些具体的数据、发展实例来跟求职者介绍。
2、企业
当我们认可求职者时，自然也希望求职者能够认可我们的企业，也希望他们加入我们的企业。那我们如何去介绍企业，让他们对我们的企业产生极大的信心和兴趣呢？针对这部分的介绍，您可参考以下方法：
（1）了解求职者关注点，根据求职者需求进行针对性介绍。
由于求职者自身需求的不同，所在意的企业情况也会不同，比如有的求职者关注企业的规模、知名度，有的则更加关注企业的管理理念、文化是否跟自身相吻合等等，所以我们需要通过沟通把握求职者需求，及时避免雷区，然后有针对性地介绍企业情况。
（2）扬长避短，将企业优势部分作为主要介绍内容。
每个企业都具备自身优势，我们可以把握自身特点，多维度展现企业优势。如企业优势也可以分为硬件优势和软件优势，当公司在硬件条件方面的优势不够明显时，则可以更多的以软件优势吸引对方，比如公司能够提供给求职者的发展平台、晋升空间等。
（3）使用数据、实例等凸显公司优势。
结合公司取得的成绩、荣誉、奖项等进行介绍，以客观事实证明公司实力，达到吸引目的。
3、岗位
岗位主要谈及的内容有：基本情况和发展空间两部分。岗位基本情况包括：工作内容、工作时间、工作地点；岗位发展空间则包括能力提升空间（培训）、晋升空间、晋升渠道等。
岗位相关内容的介绍可以说是职位介绍内容中的重头戏部分。对求职者而言，岗位相关情况是他们判断是否选择一份工作最重要的因素之一，他需要通过岗位工作内容来判断每天所做的事情是不是自己能做的，是不是自己喜欢做的；同时也要了解做这份工作有没有大的晋升空间，能力能否得到提升等。在这个部分，您只要把求职者想要知道的跟他切身相关的信息告诉他即可。
以下方法可在介绍岗位相关内容时可做参考：
（1）把握求职者需求，结合岗位实际情况进行针对性介绍。
我们需要了解求职者过往工作经验、离职原因等相关情况，知道对方真实的想法，把握其对于岗位的不同需求、不同期待，才能站在不同角度针对性的演绎岗位，引起求职者共鸣和认同。
（2）强化岗位共性，凸显岗位优势、卖点。
当我们把握求职者需求后，可以根据求职者“想要的”工作结合我们“能给的”，找出其中共性优势进行强化，同时对比对方想要的，我们能够提供的优势更加突出和明显。
（3）结合岗位存在的意义、求职者的工作价值来进行介绍。
比如说招聘工作的意义就是能够为企业招聘到合适的人才，当我们招聘回的员工能够在自身的岗位上发挥价值，为公司创造效益时，也是体现我们价值的时候。通过引导求职者认可自身在岗位上所凸显的价值来引起其对岗位的认同。
4、福利待遇
一般来说，企业福利待遇包括薪资、五险一金（社会保险等）、食宿、休假时间、工作环境、奖励措施等几个部分。对于每一个在外工作谋生的人来说，企业所提供的福利待遇自然会成为其选择工作的重要考虑因素，特别是薪酬部分，更是求职者所关注的重点。因此，对于这部分的介绍我们需要注意的是，虽然我们的目的是吸引求职者，但不能单纯利用福利待遇去吸引求职者，所以在介绍过程中不能因为要吸引求职者来面试而作过度承诺。
以下方法可在介绍福利待遇相关内容时可做参考：
1）我们需要做到知己知彼，了解对方过往工作的薪资和目前市场上的薪酬情况，才能将薪资谈判的主动权掌握在自己手中。也不是求职者一提薪资我们就必须告诉对方，要判断求职者确实能满足岗位的要求，对岗位也有一定的从业意愿，避免录用到薪酬敏感型的求职者。
2）结合公司相关奖励措施进行介绍，激发求职者进取意识。比如说公司绩效奖金、年终奖发放、提成等的规则，不仅能够达到吸引的效果，同时还能够帮求职者树立一定的积极、付出意识。
3）公司优势部分可重点介绍，比如说公司的奖励措施丰富并且人性化，如年终奖、绩效奖等的发放，则可以以这部分内容为主进行介绍。
4）引导求职者正面看待福利待遇，为其树立积极、正确的择业观和价值观。我们选择工作，都会去关注到企业能够提供给我们的福利待遇，但是这并不应当成为我们选择工作的唯一标准，就如同我们选择人生伴侣，会考虑性格、品德等多种因素，而不该将对方的经济基础作唯一标准一样。

㈡ 公司内部推荐招聘有千元大奖奖励，需要出个有煽动性的海报。 求大侠赐教

找广告公司啊，不是那个专业的就找专业的人嘛

㈢ 现代企业怎样进行激励管理举一个实例说明某企业的激励措施或方法

本文摘自胡八一博士所著的《三三制薪酬设计技术》一书

在计划经济体制下，很多单位的员工工资谈不上什么结构设计，始终就是一个数字，这种工资对员工而言是不具有激励作用的。
在一般企业，短时间内，员工的基本工资（个人部分和岗位部分）是很少变动的，变动比较大的是绩效工资。比如，一个销售业务人员和一个招聘专员，他们的固定工资都是2000元，而绩效工资部分可能就会相差比较大。销售人员的比例可能是3：7，而招聘专员的就有可能是7：3 。针对技术人员来说，到底该怎样设计他们的薪酬呢？也要因情况而定。比如，一些做研发工作的技术人员，他们的工作性质如果是时间比较长，是前瞻性质的，这一类的技术人员的薪资就应该设计成固定工资部分更多一些才更合理。那么，到底什么样的薪酬结构是合理的？其组成部分的比例又应该怎样？
根据三大价值导向原理，其实任何薪酬结构都是由以下三部分组成的，万变不离其宗，即：

有人问，那么伙食补贴、住房补贴等应该放在哪里？那是福利而非薪资部分。
那么资历薪资、岗位薪资和绩效薪资三者间的比例应如何确定呢？我们先看下面两个案例：
案例一：表5-1 XX公司绩效薪资占比及浮动比例一览表（局部）

由表5-1，我们可以看出，总监级（A等），营销管理类，绩效占的权重是70%，浮动比例也是70%，假如他的基准工资是1万元（基准工资=岗位工资+绩效工资），那么我们可以计算出他最高的时候可以拿到14900元的工资，最低的时候就只有5100元。所以，为了更好的激励员工，我们在设计绩效工资的时候要留有一定的余地。
案例二：
表5-2：XX公司薪资结构及比例

表5-3：XX公司绩效等级与绩效薪资浮动比例

由表5-2和5-3我们可以看出，XX公司把绩效薪资设计为基准工资的40%，但它的上下波动的规则与案例一不同，它是以考核的等级来计算的。比如，考核后得出的绩效等级是A等，绩效工资就是1.5倍，最差的就是E等，绩效工资是0.5倍。运用这种方法，我们可以计算出总监级（A等），制造管理类，如果他的绩效工资的比例是40% ，假如他的基准工资是1万元，他的最高工资就是12000元，最低工资8000元，这样有一个波动的区间，也就能很大程度上激励员工为了拿到最高的工资而不断努力。
我们再思考一下，在相同情况下，哪些公司会强调员工的绩效工资的比例要大呢？回答：销售型为主的、刚创立不久的公司等，一般都会这样。另外，以制造业为主的，或者企业持续稳定发展的，业务范围变化不大的，这类公司一般就不会太强调绩效工资的比例过大。
一般情况下，很多企业把销售人员的绩效工资比例设计为占基准工资的50% ，而办公室文员的绩效工资设计为占基准工资的20% ，其他员工在这个中间波动。其实，到底某一岗位应该是多少比例为最合适，是没有一定的标准的，要根据企业发展的现状进行人为的选择，直到员工能接受为止。在我们所做的咨询项目中，岗位、能力、绩效的比例一般设计为20%：30%：50% ，这仅作为参考。
通过上文介绍的案例一和案例二，我们可以初步得出确定资历薪资、岗位薪资和绩效薪资比例的一般规律：
资历薪资：除能力薪资需要通过建立能力素质标准对员工进行评价并得出与薪资的关系需要一定的技术含量外，对于确定工龄补贴、学历补贴等通常只需要听取大家的意见即可，约占薪资总额的5%左右。但工龄补贴会随着企业文化的不同而出现两种截然相反的设计，如表5-4：
表5-4 XX公司工龄补贴制度（局部）

至于确定岗位薪资与绩效薪资的比例通常需要考虑以下几组比较原则：
表5-5 确定岗位薪资与绩效薪资比例的要素

由表5-5我们可以看出：从一般员工到总经理，层次越高，他（她）的绩效工资越高。为什么呢？有两个原则可做参照：
1.如果某一个岗位最终的工作结果和企业的效益结果关联度越大其岗位绩效工资的部分就越大。
2.如果岗位本身会由于在该岗位上工作的人的努力程度而对岗位的价值有所改变的，他的绩效部分的比例就越大。
基于以上两个原则，企业中管理层次越高，企业所给予这些岗位人员的工作的自由度就越大，自由度越大工作的过程就很难控制，所以往往更多是控制结果，也就是要绩效。
因此，个人的工作业绩与企业的效益关联度越紧密的，个人绩效工资所占的比例就越大，不同的企业视具体情况不同，比例大小有所不同。
这个比例具体大到什么程度小到什么程度，该如何界定呢？通常的做法是选择两个极端点，即绩效薪资占比最高的岗位和绩效薪资占比最低的岗位，并确定他们的占比，其余岗位的绩效薪资占比就在这两个极端点之间了。如表5-1中绩效薪资占比最高的是营销类总监级，最低的是行政类专员级，分别为70%和20%。其他岗位的绩效薪资占比就在它们之间波动。
根据我们的咨询经验，通常情况下，绩效薪资占比均在20%-60%之间。当然也有一种很简单的划分的方法，即：不分岗位类别不分职等高低其绩效薪资的占比全部都一样，或是30%或是50%不定。这种作法的优点是操作容易，但激励的个性化不足。
从另一方面来说，薪酬结构各部分比例设计的不同，产生的效果也是不一样的，也会影响到员工在公司内部的流动。比如，一个公司里设计了两种不同结构比例的薪酬方式：
A：能力素质部分占30%，岗位部分占20%，绩效部分占50%
B：能力素质部分占10%，岗位部分占60%，绩效部分占30%
上面A和B两种薪酬结构形式，请大家思考哪一种形式更适合企业内部的人才流动？
很明显，应该是A。A比较强调一个人的能力，因为无论岗位怎样轮换，都不可能把一个保安部长轮换成财务经理，一般都是相似或相近的岗位进行轮换。比如，可以把销售会计与成本会计进行轮换，把人力资源经理与行政经理进行轮换，或者是把销售经理与市场经理进行轮换，把研发经理与工程经理进行轮换。所以说轮岗一般都是近距离的轮换，岗位性质基本是同一类的，一般都不会差别过大，当然，个别情况也有。
所以，岗位轮换更强调一个人的能力，而淡化岗位，岗位工资变化不大。例如，某公司员工张某，他的能力工资是100元，岗位工资是1000元，绩效工资是600元，共1700元；另一位员工李某，他的能力工资是500元，岗位工资是200元，绩效工资是1000元，共1700元，那么像张某这种工资结构对于岗位轮换来说是比较难实施的。