招聘企业公司
1. 企业的招聘简章包括哪些 哪个最重要
一份优质的招聘简章，应该至少符合4个条件：信息完整、要求明确、优势突出、风格鲜明。
1.信息完整
一份完整的招聘简章，应该包括以下5块信息：招聘岗位、岗位描述、职位要求、福利待遇、公司介绍。
招聘的岗位要明确地写在开头，一般的岗位命名是“业务+职级”，比如“市场专员”“销售经理”“课程主管”等；岗位的描述要说明该岗位负责的工作内容，比如教师的工作就是备课、授课、维护家长等；职位要求则是对个人能力的要求，包括硬性能力，如写作、设计、使用某些工具；以及软性能力，如沟通能力、学习能力等等。
以上这三点很少出问题，一般是在福利待遇和公司介绍这两点上随机发挥了。
福利待遇应该给出薪资范围，尽量避免“面议”“有竞争力的薪酬”这样模糊的用词，还有公司提供五险一金，福利假期这些也可以写上，都是有吸引力的点。
公司介绍首先要写明的，是公司的地址。这点经常被忽略，于是就出现了“约求职者面试结果发现不在同一个城市”这种尴尬的结果。其次是公司的主要产品或业务，让求职者能对公司的目标和文化有个基本的了解。
招聘简章做到“信息完整“，可以省去招聘过程中很多不必要的沟通成本，也能更准确地筛选来求职的人。所以，发布招聘简章前，一定要检查信息是否完整。
2.要求明确
信息完整了，接下来就要在“岗位描述”和“职位要求”这部分下功夫，通过具体化工作目标和要求把不符合的人选拦在门外。
岗位描述应该突出对工作结果的要求，职位要求应该包括硬性能力和软性能力，并且应该尽量表述得可量化。
比如说，“写作能力强”应改为“能独立写作三千字以上长文”，这就筛掉了一千字都凑不满的一些人；再比如说，“能使用PS等作图软件”可改为“能设计平面海报，附上作品”，就自然过滤了那些只会用PS扣图的“伪设计师”。
把要求写得清楚详细，那么投简历来面试的人自然也会更符合公司的要求。
3.突出优势
给求职者的要求清晰了，但别人为什么要来面试呢？这就需要我们突出自己的优势。
优势主要体现在两块。
一是有特别的福利，举个例子，互联网往往是不打卡上下班，并且为员工提供餐补和小零食之类的，还有某些企业会专门给员工安排培训，这些都是吸引点，可以写上。
二是有平台优势，比如说公司融资几轮，旗下有没有成功的品牌，是否有牛逼的同事，如何安排员工发展等等，这些是有上进心的求职者会在意的点。
4.优化风格
以上几点都做到了，就已经是一份非常不错的招聘简章。如果还想改进一下，让自己的招聘信息在数以万计的招聘信息流中被选中，可以在表达方式和风格上做一些改进。
标题可以做改进，别人的标题都是“急招课程主管 薪资面议”，而你的标题是“这位海归博士想和你做同事！”，是不是一下子就抓住了别人眼球？
表达风格可以改进，别人规规矩矩地写“有教学经验，表达能力强”，而你写的是“教得了书，讲得了段子”，是不是一下就有种亲切感？
2. 企业招聘的目的是什么
企业招聘是组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的版过程，是权组织运作中一个重要环节。
人员的招聘，是人员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。
(2)招聘企业公司扩展阅读
企业招聘的原则：
1、客观公正原则
人事部门及经办人员在人员招聘中，必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员，做到不偏不倚、客观公正。
2、德才兼备原则
人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能，做到以德为先、德才兼备。
3、先内后外原则
人事部门及用人部门在人才招聘中，应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对外招聘，从而充分运用和整合公司现有人力资源。
4、回避原则
德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针，因此对公司现有员工介绍的亲朋，公司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避。
3. 企业招聘的目的是什么
企业招聘是组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作回的过答程，是组织运作中一个重要环节。
人员的招聘，是人员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。
(3)招聘企业公司扩展阅读
企业招聘的原则：
1、客观公正原则
人事部门及经办人员在人员招聘中，必须克服个人好恶以客观的态度及眼光去甄选人员，做到不偏不倚、客观公正。
2、德才兼备原则
人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能，做到以德为先、德才兼备。
3、先内后外原则
人事部门及用人部门在人才招聘中，应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对外招聘，从而充分运用和整合公司现有人力资源。
4、回避原则
德才兼备、唯才是举是公司用人的基本方针，因此对公司现有员工介绍的亲朋，公司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应主动予以回避。
4. 企业如何选择招聘方式
招聘渠道是组织招聘行为的辅助之一。一个好的招聘渠道应该具备以下特征：
一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。
二、招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。
三、招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。
[编辑]常见的招聘渠道
1.现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。
招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如“应届毕业生专场”、“研究生学历人才专场”或“IT类人才专场”等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节省了企业大量的时间，方便企业对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分方便了企业的同时，也带来一定的局限性，如果企业需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招聘会，这在另一方面也提高了企业的招聘成本。
人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，企业可以选择人才市场这种招聘渠道。
现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响。
2.网络招聘
网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。
网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。
3.校园招聘
校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。
通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。
4.传统媒体广告
在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。
5.人才介绍机构
这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的30%作为猎头费用。
6.内部招聘
内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，如中国移动就采用这种招聘方式。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。
7.员工推荐
企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。目前已经有许多企业采用这种招聘方式，如高露洁公司就鼓励员工推荐并设置了些激励手段，如果应聘者被录取，介绍人将会得到一定的奖金。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。
[编辑]招聘渠道的效果
从劳动市场信息学方面来看，处于劳动市场中的企业和应聘者都是盲目的，因此双方实现良好的匹配非常困难，同时企业发布的招聘信息也是一种时效性很短的信息。基于以上的假设，当某个应聘者获得一个招聘信息时，如果与自己的条件不符合，他会放弃这则信息。如果招聘信息是由一个信息中介机构进行搜集和再发布，则对某个应聘者无用的信息可能对其他人是有用的，所以这些招聘信息可以通过这个信息中介进行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及台湾学者李诚和简士评（2001）等均认为采用正式的招聘渠道是更为有效的招聘方式。
也有一些学者通过实证研究得到了相反的评价。早期的研究主要是采用应聘者的工作年限来评价招聘渠道的效果（Decker ＆ Cornelius,1979），研究结果表明员工推荐表现最好，应聘者最为忠诚，而报纸和职业中介则是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard ＆ Ashworth,1986）通过比较员工离职率同样发现员工推荐是最好的招聘渠道。
Breaugh（1981）做了更加全面的比较，他采用了员工绩效，缺勤天数和工作态度（工作满意度、工作投入和上级满意度）等变量来衡量招聘渠道的效果，并得到这样的结论：学校就业指导中心和报纸比起杂志和自荐者要更差一些。
另外一名学者Moser（2005）认为，招聘渠道的效果能用各种雇佣后表现的变量来进行测量。对于这些雇佣后表现的变量，一般可以分为近期表现和远期表现两种，一些在员工入职后很快可以测量出的如工作满意度，则为近期表现，而如员工流失率，员工工作年限长度等，需要较长时间甚至是员工离职后才能测出的变量则是远期表现。1992年Wanous对员工的远期表现进行测量，得到的结果是，内部招聘渠道的员工流失率要略微低于外部招聘渠道。对此的解释是，内部推荐时，推荐者与被推荐者之间的关系是一种约束和激励被推荐者的因素并在被推荐者的工作中发挥着重要的作用。
[编辑]企业对招聘渠道的选择
通过以上的讨论我们可以发现，基于不同的样本以及理论推理得到的招聘渠道的效果是不一样的。因此，企业不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。
比如对于处于成长期的企业，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，当工作变换时，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才。对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。
总之，没有一成不变的最优招聘渠道，对于一个企业来说，只有最适合当前企业情况以及招聘需求的渠道才是最好的。
5. 企业如何选择招聘方式
招聘渠道是组织招聘行为的辅助之一。一个好的招聘渠道应该具备以下特征：
一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。
二、招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。
三、招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。
[编辑]常见的招聘渠道
1.现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。
招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如“应届毕业生专场”、“研究生学历人才专场”或“IT类人才专场”等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节省了企业大量的时间，方便企业对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分方便了企业的同时，也带来一定的局限性，如果企业需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招聘会，这在另一方面也提高了企业的招聘成本。
人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，企业可以选择人才市场这种招聘渠道。
现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响。
2.网络招聘
网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。
网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。
3.校园招聘
校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。
通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。
4.传统媒体广告
在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。
5.人才介绍机构
这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的30%作为猎头费用。
6.内部招聘
内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，如中国移动就采用这种招聘方式。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。
7.员工推荐
企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。目前已经有许多企业采用这种招聘方式，如高露洁公司就鼓励员工推荐并设置了些激励手段，如果应聘者被录取，介绍人将会得到一定的奖金。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。
[编辑]招聘渠道的效果
从劳动市场信息学方面来看，处于劳动市场中的企业和应聘者都是盲目的，因此双方实现良好的匹配非常困难，同时企业发布的招聘信息也是一种时效性很短的信息。基于以上的假设，当某个应聘者获得一个招聘信息时，如果与自己的条件不符合，他会放弃这则信息。如果招聘信息是由一个信息中介机构进行搜集和再发布，则对某个应聘者无用的信息可能对其他人是有用的，所以这些招聘信息可以通过这个信息中介进行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及台湾学者李诚和简士评（2001）等均认为采用正式的招聘渠道是更为有效的招聘方式。
也有一些学者通过实证研究得到了相反的评价。早期的研究主要是采用应聘者的工作年限来评价招聘渠道的效果（Decker ＆ Cornelius,1979），研究结果表明员工推荐表现最好，应聘者最为忠诚，而报纸和职业中介则是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard ＆ Ashworth,1986）通过比较员工离职率同样发现员工推荐是最好的招聘渠道。
Breaugh（1981）做了更加全面的比较，他采用了员工绩效，缺勤天数和工作态度（工作满意度、工作投入和上级满意度）等变量来衡量招聘渠道的效果，并得到这样的结论：学校就业指导中心和报纸比起杂志和自荐者要更差一些。
另外一名学者Moser（2005）认为，招聘渠道的效果能用各种雇佣后表现的变量来进行测量。对于这些雇佣后表现的变量，一般可以分为近期表现和远期表现两种，一些在员工入职后很快可以测量出的如工作满意度，则为近期表现，而如员工流失率，员工工作年限长度等，需要较长时间甚至是员工离职后才能测出的变量则是远期表现。1992年Wanous对员工的远期表现进行测量，得到的结果是，内部招聘渠道的员工流失率要略微低于外部招聘渠道。对此的解释是，内部推荐时，推荐者与被推荐者之间的关系是一种约束和激励被推荐者的因素并在被推荐者的工作中发挥着重要的作用。
[编辑]企业对招聘渠道的选择
通过以上的讨论我们可以发现，基于不同的样本以及理论推理得到的招聘渠道的效果是不一样的。因此，企业不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。
比如对于处于成长期的企业，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，当工作变换时，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才。对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。
总之，没有一成不变的最优招聘渠道，对于一个企业来说，只有最适合当前企业情况以及招聘需求的渠道才是最好的。
6. 企业招聘
现在招聘的渠道有很多，特别是互联网上面的平台有很多，除了全国性的回大平台还有地方性的招聘答小平台，还与人事招聘的习惯有关系。所以，你可以多看看那些大的平台，应该可以看到企业的招聘，还有一类就是校园招聘也是大头的。
7. 企业常用的招聘方法有哪些
现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、员工推荐等式，
一、现场招聘。
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。
8. 招聘企业从哪里招聘
你好，现在企业招聘一般是在大型招聘会或者在招聘网站上挂出公司的招聘信息，不过一般在内网上招聘的比容较多。
如果你是找工作的话建议你可以去58同城、智联招聘、前程无忧、赶集网等大型招聘网站看看是否有适合你的工作岗位，这些网站上的招聘信息还是挺全的，而且可信度也比较高。你也可以在网上查查最近是否有大型招聘会，然后去人才市场看看，有的是需要现场面试的，建议你带着个人简历以备不时之需。
9. 企业如何做好招聘工作
做法如下：
一、招聘的首要工作是了解招聘者。
现在找工作很流行的标准是“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这当然不能代表全部求职者的标准，但反映了很大一部人的工作向往：高工资、离家近、有权、责任少。求职者为何会选择本企业，原因很多，除了前面提到的外主要还有，1就业安全感。本企业的福工福利，是否会出经常下岗等。2发展前景。本企业的考核标准、激励机制、岗位轮换、晋升制度等。3企业文化。企业内部信息的分享方式、长期战略、企业理念等。4面试方式。这点很多企业都不太注重，也没意识到，其实，不少应聘者在面试的过程中未受到足够的尊重，该应聘者可能以后都不会再考虑该企业。5应聘者的个性与特殊性。比如他女朋友在该企业等。
除了上述的一些常见原因，还有其他的很多原因，但即使用该应聘者进入了该企业，要现实上述的期望，他的直接领导者极为关键。所以很多应聘者都急切地希望了解他将来的部门经理到底如何，是否好沟通，对下属是否严格，在下属做的不妥或不对或未达到预期目标时，是否会有耐心去教导他们，还是指责多于教导。
二、识别职位空缺，采取相应策略
在招拟招聘计划经总经理及相关部门经理签字后传到招聘专员手上之前，一到要自问，因业务扩展或员工辞退而产生的空缺，是否能够通过以下方式来解决。1工作再设计。该部门的人在工作时间未超负荷，有一定空闲，那么就考虑能否把因空缺而产生的任务通过对其他员工的工作作相应的调整而补上。2加班。当然只能是适当加班。在上述两方式都难以解决的时候，那么就确实需招入新员工。此时应该考虑该空缺是长期的还是短期的，若该职位的空缺只是3个月、6个月或最多一年，就应该认为是短期的，是应急性的，这时可以通过招临时工、向其他相关企业租用员工或完全外包给相关的企业做，因为招聘一位员工后又辞退他的成本是相当高的，经统计至少是该员的工资再加上其工资的34%，通上以上方式可以降低企业成本。若是长期性，也就是企业不可缺少职位，就要通过招聘，招聘可通过内部提升与外部招聘。这二者都有一定的优缺点。通过内部提升的员工，对该企业了解，适应该职位快，上手快，同时企业对该员工也熟悉、信任，相对外部招聘较节约成本。但是如若都通过内部提升，这样会使用的企业“品种单一化”。外部招聘就能使该企业文化多元化，思维多元发散，有利于企业的创新。最好是这种方式相结合，既要考虑到本企业的员工提升以激励员工奋发向上，防止员工士气下滑，干劲不足，也要考虑通过外部招聘使企业的生机勃勃，充满着创新的气息，使企业长期稳定发展。外部招聘通常有校园招聘、网络招聘、猎头招聘等，前两种生源足，对一些基础性的职位可采取这样的方式。但是对于一些关键性、核心职位通过前两种试往往难以一时内找到合适的人，耗时耗财，而且效果不好，这时就应通过猎头公司来招聘所需人才，猎头公司收取的中介费一般是所招员工年薪的1/3，至少也要1/4，费用相当高，但是效果明显，迅速，像副总经理、技术总监、工程师这类市场上比较少的人可采取这种方式。
目前，很少大公司利用员工推荐这种方式来招聘员工，我觉得这种方式不仅在小企业小公司中流行，在大公司中也应流行起来，通过员工介绍，至少比一个完全不了解的人要安全，而且员工也会感觉一种幸福感，因为帮朋友找了工作，同时跟熟悉的人在一起工作，心情也会愉悦许多。企业可以通过对介绍人予以一定物质奖励鼓励员工作中介人。
三、面试
在实践中，人力资源部在招聘时很容易与需招聘员工的部门发生冲突，比如，招销售员工，需要销售经理出席面试，但他确好有客户要见。所以要处理好人力资源与其他部门之间的关系，可以为部门经理制作一个任务清单，左边写上人力资源部的职责，右边写上部门经理相应的职责，这样清晰简明，部门经理一看就知道在哪一环节该做什么事，也就不会出现在临时请他出席时产生的矛盾。
那部门经理具体有哪些职责呢？主要有以下几方面：1、描述公司的经营范围，企业的性质、规模；2、企业历史；3、工作环境；4、发展机会；在招聘前一定要统一说法，精确，比如应聘者问到贵公司规模时，就应具体到有多少人，而不能含糊不清，要给应聘者很专业的感觉以增加他对公司的好感。哪些该说哪些不该说都讲明，因为在应聘者当中，并非所有人都是来应聘的，当中可能有做调查的，有竞争企业中的员工，当他们问到贵公司下一季度将开发什么产品时，这就不应该说。在面试完了之后，部门经理是最终做雇用决定的人，人力资源部起辅助作用，因为部门经理对所需人才需具备的能力非常了解，而且将来也是在他部门下工作，所以由他来决定较合适。
面试的方式主要有以下三种：1、顺序性面试。就是通过逐级选才，这样能节约上级管理者的时间，但需要有足够的生源作保证，校园招聘一般采用这种方式；2、系列化面试。就是一个部门一个门过，人力资源部面试通过后转市场部面试，若再通过则转财务部面试；3、小组面试。就是各部门主管同时对应聘者进行面试，这样速度快，不过给应聘者极大压力，对招聘底层员工时一般不宜采用。
据统计整个面试过程中，做到十全十美，准确率也只有66%，所以我们更要把每个步骤都尽量做到最好。一般按下面步骤面试比较好。
第一，要求应聘者填求职申请表。内容包括应聘者的姓名、健康状况、联系方式、教育背景、英语水平、计算机技能、工作经历、原公司的证明人及其电话，最下面注明“本人以上情况皆属实，否则愿无条件接受辞退”，这样是为了要求求职者在填写时能尽量真实，最后一项是针对关键性职位设计的，以作取证用。招聘人员拿到该申请表后，要认真看，找出其中疑点，准备好针对每个应聘者的问题。
第二，具体事项及技巧。面试主考官可早到几分钟去观察应聘者的场外表现，这时他的表现是真实的。比如公司需招销售员工，在面试前一应聘者与前台小姐谈得情投意合，这说明这人沟通能力不错，若是招一技术工程师或程序员，这就可能对他不是很吻合。如果应聘者只是一人，而且该职位极为重要，那么主考官可在门口亲迎他到面试室。面试开始时，主考官应该介绍自己是谁，是本次面试的主考官，本次面试大概需要多长时间，如若通过，总共会有几场面试，时间分别是什么时候，确保应聘者是否坐的舒适，然后再介绍本公司的基本情况，这控制在五分钟内。接着可寒暄几句，拉拉家常，拉近距离，这部分控制在10分钟。最后，可说下面我们就您的简历主要谈下以下三个问题。就其申请表的各个疑点进行提问，比如出现工作空档的真正原因，频繁地换工作的原因，最近学习了哪些技能等。
在面试过程中，招聘单位最怕的是应聘者不说实话，那么我们就应掌一些技巧，尽理获得真实的信息。
1、采用STAR模式，只问过去的事，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即Situation，，代表应聘者曾面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即AcTion，代表应聘者已采取的行动；R，即Result，代表立聘者在采取行动后出现的结果。S和T回答的做的某件事情为什会发生，A回答的是当时是如何做的，R同答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础，与情景面试较相似，被面试者的行动住往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出直聘者与该职位的适合程度。
2、当某个问题应聘者不知如何回答时，若该问题至关重要那么可问些类似的问题或通引导应聘者来回答，若不是很重要就跳过。
3、情景模拟。比如假设我们公司若招了你，一天在你上班时，有位顾客投诉，但是这时你的上司又急着要你去见一位客户，其他同事又都在忙，你将如何处理。
4、做笔记，在做笔记前先向应聘者说明我会在面试过程中做笔记，不能让应聘者看到写的是什么，只能听，不下任何结论，以防止影响后面的人。
5、倾听，在面试过程中尽量不打断应聘者的话，不接电话，不签字，全面地听。
6、控制面试进程，在面试过程中要掌握主动权，切不可说“你谈谈你自己吧”之类的话，因为每个应聘者都会挑着自己的长处说，这样下来，在评估时很难以比较，因为维度不一样。一定要针对该工作所需技能进行提问。当对方话过多时，主考官可东张西望，或说“你讲的非常好，我们看看下一问题”或 “那你针对当中某件事是如何处理的”同时手心向心按示意应聘者停下来。当若示意对方多说时可手心向上。
7、维护候选人的自尊。这点未为大多数公司的意识到，应聘在面试过程中受到尊重后，会对该公司产生好感，并且会与朋友讲，宣扬本公司；若未受到尊重，就会带来负面影响。
8、辨别应聘者话的真假。若应聘者回答问题时非常的流利，可打断他，说“很抱歉，刚才那段我没听清，能否再重复一遍，如果应聘者是事先背好的，那么他就会不知道说到哪了，重复的时候结结巴巴。说谎时人通常会有以下表现，眼神游离不定，手势与话语不搭配，前后姿势变化大，面部表情不协调，据心理学家观察，姿体语言反映了真实信息的55%，所以要注意观察应聘者的动作神态。
面试前可通过握手、微笑、点头等给应聘者留下好的第一印象；面试过程中对他称赞、夸他很精神等；面试结束后，握手告别，对他能来面试表示真诚的感谢。
四、后续工作
对面试过程中的笔记进行整理，确定衡量应聘者是否适合该职位的维度，并对各项进行打分。在打分过程中，要防止进入一些误区：1、偏爱像自己或亲人的应聘者；2、晕轮效应；3、相比错误，最好的未必就是最合适的，以职位的维度比人，而不在应聘者找一标杆，其他应聘者都跟他比；4、首因效应与近因效应；5、使用一些不相关的信息；6、盲点，比如招聘者自己有些粗心，该应聘者也有些粗心，若其应聘的是财务会计类的职位，那么千万不能因能容忍自己而包容他的这个缺点。
最后是针对一些关键性的职位的应聘者所填的信息进行取证。取证时应经拟录取者的同意后方可。在取证过程中，切勿问一些笼统的问题，比如“他在你公司工作如何”“他的团队精神如何”这些问题似乎都已把答案告诉了被问者。要得真实的信息，可试着这样问：我们准备聘请他，人无完人，他的表现很不错，但你觉得他还有什么地方需要改进的？他坐这个职位时哪方面的能力最欠缺？