面試問流失率

Ⅰ 公司的人員年度流動率、年度流失率是怎麼算的

(1)離職率——以一定時期的離職人數，除以正式職工的平均人數，其計算公式如下：人事流動離職率=離職人數/（正式職工期初數+期末數）÷2×100%；該指標側重放映人事的安全程度。其不足之處在於過於簡單，對於季度及循環的變動無法考慮在內。
(2)新進率——以一定時期的新進職工人數，除以正式職工的平均數。其計算公式如下：人事流動新進率=新進人數/（正式職工期初數+期末數）÷2×100%；如果企業處於緊縮階段，離職率不能說明問題，可僅用新進率反映企業的活力。
(3)凈人事流動率——補充人員數除以正式職工的平均數。補充人員數是指新進入人數減去離職的凈額，它一般以絕對值來表示。其計算公式如下：凈人事流動率=補充人數/（正式職工期初數+期末數）÷2×100%；該指標一般應該和離職率、新進率結合起來使用，在企業發展階段側重於看重離職率，企業緊縮階段側重於看新進率。

Ⅱ 如何控制員工流失率

人力資源已成為組織發展的「第一要素」。降低員工流失率，保留企業核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）並影響到企業工作的連續性、工作質量和其他人員的穩定性。因此這個問題很廣泛，分析起來框架很大，內容也不少，但是實際應用起來卻必須很有針對性地去解決，否則不易看出效果。 員工流失是企業人力資源管理質量的最直接反映。企業員工流失率高是企業員工不滿的客觀反映，是企業缺乏穩定性的表現。如何控制企業員工流失是許多企業當前面臨的急切問題。一個企業要留住人才，關鍵的是企業要有實力，有發展前途，從這個角度看，控制員工流失的關鍵是企業管理水平的高低；而其中尤為重要的又是企業人力資源管理水平的高低。由於有效地控制員工流失涉及企業人力資源管理每一個環節，要減少員工流失，實際上需要從其中每一個環節進行有效的控制。過高的員工流失率顯示著企業領導的無能和失策，甚至暴露了領導和上下級人際關系的惡化。對控制員工流失特別重要的人力資源管理環節和領域包括：招聘篩選、職位內容、薪酬福利支付、職業生涯管理，以及企業文化建設、溝通等諸多方面。但是除了這些人力資源管理的具體環節之外，更重要的是企業應該樹立人本的管理思想。只要在管理哲學和思維上進行了變革，企業是不會缺乏留住人才的手段和方法的。如果沒有這種新的思想的制度，再多的「錦囊妙計」也是沒有用的。 人，是工作的主體，企業的決策依賴於人，企業方針政策的執行依賴於人，決策及其質量的高低取決於人。因此，企業必須樹立「以人為中心」的管理思想。企業領導應具有有科學的人才觀。從企業從決策者角度來說，「掌門人」應具有的「三氣」決定了木桶裝水的容量。大氣：前瞻性和豁達心態，才氣：容人之量與識才， 靈氣：人格魅力和藝術。可以這樣說，有多大的胸懷就做多大的事。今天領導者作用不僅體現在他個人的慧眼、選才的勇氣、容才的胸環和用才的藝術。在企業的生產經營中，注重發揮每個職工的作用，讓全體職工都來關心企業，參與企業的管理決策，從而保證決策在集思廣益的基礎上進行，這樣的決策不僅質量高，而且貫徹比較順利。員工才能得到比較高的工作滿足度。 為了留住員工，許多管理者更多地是從給予更高的報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法卻是有問題的。如果沒有關心員工的心，光有高薪也是很難留住人才的。現在許多企業薪酬福利相當高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。實實在在地做到「以人為本」，是不會找不到良策的。 控制企業人流失策略：現在許多經營管理者為了產品佔領市場而提出所謂的「顧客第一」的口號。實際上，內外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，企業在內應該把員工放在第一位。試想，員工是直接生產產品、提供服務的人，如果他們不是第一位，他們也不可能生產出最好的產品和提供最佳的服務。在這里，我們可以發現許多的管理者真正關心的既不是顧客，也不是員工，而仍然是利潤和虧損。什麼時候當管理者的現實目標不再是這個心結時，員工流失就不再成為問題了。熟悉聖經的人都知道這段話：「你們願意別人怎樣待你們，你們也應該怎樣待別人。這應該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發生員工流失的時候，企業管理者也就不必責備員工，而應該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的企業和管理者才會真正把員工的流失當回事。我們看到許多在經營上「如日中天」的企業，不會把員工流失當回事。在這些企業，經營者對損失機器設備或者損失了市場份額會遠遠比損失了員工還要痛心。他們認為人力市場發達得很，根本不用發愁招不到人。在自己的產品受社會重視的時候，這樣的想法也不是沒有道理。但是應該想得更遠一些。市場是可以開發來的，也是可以失去的，而且失去市場正是失去優秀的員工開始的。 總之，大凡重視員工的企業都會把員工的流失，尤其是頻繁的流失當成是一件很痛心的事情。花費高薪吸引來的人才，如果不能留住他們是很無能的表現。招聘進來一個人是很容易的事情，而要把他留住則是完全不同的事情，所花費的努力要大得多。管理者只有真正意識到這一點，才會產生控制員工流失的想法和不遺餘力實施這句話：爭得來、留得住、用得好。正所謂：根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理素質的問題，解決不了問題是水平的問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應從「擲地有聲」的企業人文化做起，即找到「以人為本」的著陸點。 但有時也應該考慮是否需要降低流動性。比如在有些行業，由於所支付的員工薪水僅相當於當地最低工資水平。而企業由於行業競爭原因又無法給付更高的薪水，員工流動率就可想而知了。討論員工流動問題可以說與HR的每個模塊都有關系。比如從簡歷的選擇開始。不能否認有部分人跳槽是成為習慣的，如果想保證員工流動率低，那就不能招聘這樣的人。然後是面試，面試的公平性對對方的尊重都能提升企業在人心中的形象。這同樣對流動率有影響。以後的培訓、考核甚至是對其它員工的辭退都與員工流動率有關。如果的確需要降低員工流動性就要詳細分析原因。比如休息時間、工作強度、人際關系等等這些都可能是原因。這些原因當然需要解決但也可能是其他一些原因。比如說有些工作是有年齡要求的。比如保安，一般保安需要比較年輕的員工，如果一個保安在公司工作幾年達到25歲之後怎麼辦？公司只有辭退一條路嗎？大家心理都會對自己的職業生涯有個想法。如果大家明確的看到離開的時間且別無選擇，恐怕沒人能做很長時間。 一、誠信在前，利益在後。 要做到這點，首先就要把人才當作自己事業的合作夥伴，而非可以任意驅使的打工仔，更非可以招之即來，揮之即去的僕人。其次，說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧願少說多做。以通過行動做「餅」，而非通過口水描「餅」、畫「餅」。 二、維護尊嚴，彰顯成就。 佛爭一口香，人活一口氣。即使是再低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴。何況是那些在技術、在市場、在經營管理上有專業特長的人才呢？同時，我們也要明白的是自己撐這么大個攤子，招聘這么多人進來，不是讓他們來滿足自己的過「帝王」癮的，而是為了賺錢為了夢想。面對幫自己賺錢和實現夢想的一群人，為什麼就不能多替對方考慮一點呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業特長、尊重他們的建議與份內的決定，不吝嗇表揚和肯定。當然，這可能需要我們學會克制情緒，管得住自己越級管理的手腳。而不是在自己給了某個人才一個平台後，又去撤他的台；而不是給了某個人才一定的權力之後，又去越俎代庖的行使這些權力。我們需要謹記的是：撤人才的台也就是撤自己的台！權力越大，責任就越大。 三、通過感情穩心，通過報酬挽身，通過事業留人。 其實，中小企業相對其他企業來說，老闆與員工之間更易出現打成一片的良好關系。這為我們與有些人才建立一定的感情關系，創造了一定的基礎。有了感情，許多事情就好談了。但是，只談感情不談錢也是枉然的。經濟的、物質的、精神的報酬，應該按論功行賞的原則和按約定兌現及時跟上。因為你總不能讓人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。對那些胸懷抱負、有著清晰職業生涯規劃的員工來講，我們也不能在他們有能力在更大的舞台施展自己的才華的時候，仍然將他們按在一個小而不見長進的位置上，要懂得為他們騰出更大的位置。當然就許多中小企業來講，由於牽涉到創業元老、股東、家族成員等方方面面的關系，做起來可能會比較困難。 在這種情況下，我們可以剝離出一塊業務給某個人才經營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個攤子，讓某個人才施展特長。當然，我們還可以適當稀釋自己的股份給某個人才，實現其由給自己打工到與自己共同經營一份事業的身份轉變。如果都不現實，那就為了他們好，主動鼓勵他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發覺：我們越叫某個人走，某個人就越想多陪自己再多拼搏一些時日，而且會有更多的人才願意聚留在自己的左右。 四、做朋友要不錯，做老闆要更好。 其實，有許多從中小企業出來的人才，在談到自己過去的老闆的時候，會經常講到一句話「他做朋友不錯，但做老闆就差一點了」。這說明了什麼呢？也許我們的為人不錯，但這並不一定就能留住人。我們還應該自我充電不停的學習與進步，以提高自己的甄別能力和方向性把控能力。而不是自己既聽不進意見，又昏招連連。讓人才，讓自己及企業都隨時處在挫折感中。同時，我們還要提醒自己的是：人才是請來用的，不是請回來擺設的。怎樣用？不但要用他們的動手能力、執行能力，更要用他們的思想。也就是說開放心胸，兼聽則明。 其實，無論留人也罷、用人也好，其中都有一個非常重要的課題，那就是：研究和充分利用人性。

Ⅲ 人員流失率（離職率）到底怎麼算

1.我一直用在個時間段的時間來計算離職率（該月的平均人數/離職人數）。2.離職率是一個時間段的人員變動情況，可以一個月 也可以一個季度 也可以一年。看情況定。

Ⅳ 如何看待企業新員工的流失率

員工流失問題，與員工流動的概念基本可以互換。

大多數企業都能夠通過與員工簽訂勞動合同、建立最基本的社會保險等保障，為員工提供比較安定的工作環境。但是，在面臨員工具體的出險後 的賠償等具體問題，大多數的HR還缺乏足夠的對政策的深入的跟近，當然這中間也有政策的不斷更新發展的因素，使得我們人力資源的從業者必須要 付出更多的精力去關注變化的政策環境。

1、很多企業社保的工作者對社保工作的理解僅僅是參保核算清楚，對地區間的政策差異、員工在中央單位與地 方單位的身份切換、事業單位與企業身份的不同政策掌握不夠，在解決員工具體問題是捉襟見肘，讓員工感受不到應有的專業支撐，從而產生被忽視 的感覺；當然，有很大一部分比例的企業採取社保託管的方式，但是上述問題也同樣明顯地存在於大多數代理業務的公司。

2、在補充保險方面，上述問題更加明顯。企業的人力資源工作者願意去設計足夠性價比的保險方案，但在方案實施過程中，對員工履行保險合同的 時候，無論是企業的HR還是保險公司，都缺乏具備足夠經驗、精力的團隊來做這個操作期間的工作，讓員工茫然無措；

3、在人事檔案的調轉工作，成為大多數非公企業的死角。這類企業大多委託代理公司或人才中心保存檔案，但是，由於經手人對檔案知識和細節把 握不夠，使得員工人事檔案調轉過程中出現檔案丟失、關鍵表格缺失，從而使員工在辦理退休、領取養老金時出現艱難；

員工的職稱評審工作也成為非公企業的盲區，這對大多數科技型企業的員工來講，對其日後在專業領域的發展和北京的生活待遇上出現短板。

上述原因使得非公企業的員工感覺工作和生活沒有著落，心裡不塌實，在最近經濟狀況不佳的情況下，回國企尋找安全感成為科技人才的潮流。

Ⅳ 公司招人難，流失率太大怎麼辦

可以給他們想像的空間，伴隨公司共同成長，輔助適當增加工資，曉之以理
有條件的話把保險上了

居民樓的話更要給人想像空間，講未來了，看領導口才了
當然，也不要騙人家了，比較容易看出來
找到合適的，志同道合的人還是可以商量的

Ⅵ 面試問你為什麼工作就幹了二三個月

因為一個企業一旦聘用了新人，就要進行培養，一個職員的成長，你要給他事情做，並接受他犯錯後的成本；你要安排師傅帶他，教他不會的技能和知識；還要給他發工資，上保險，安排工位……這一切，有非常大的人力培養的支出。
如果新人幹了兩三個月就跑了，所有的投入就打了水漂，還需要重新再招人，再培養……
所以，人力資源部會關注一件事：流失率。
還非常可能會發生一種特別郁悶的事，自己辛辛苦苦培養了幾個月的新人，終於能完全上手工作了，咔嚓跳槽到競爭對手公司了……忙了半天給他人做嫁衣裳……
面試官在考察應聘者是否具備勝任條件之後，還要判斷這個人的心態，也就是你的人品、你的性格、你的穩定性、你的學習能力等。
你再有本事，喜歡佔小便宜凡事斤斤計較，或者一點就著脾氣火爆，面試官也可能不會聘用你，這是觀察你的人品和性格。
而穩定性，也同樣重要，這涉及企業的用工成本。
這么問你是怕你在這也做了三個月就不做了

Ⅶ 請教各位員工流失率問題

據統計分析，員工流失率不高於18%較好，但也不是越低越好，最低一般不低於8%。

因員工的流失，企業會在不同程度和角度上有一定的損失。譬如說是最重要知識技能的外流和小部分管理不及的流失。在這種情況下，我們結合企業實際情況，制定降低員工流失率的改善措施，如下：
1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業內有一定競爭力。對於現在企業的員工來講，待遇是一種很現實的東西，企業想讓員工賣命幹活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。 2、嚴格控制加班，勞動法規定每周工作時間不超過44小時。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家裡，從感情的角度入手，在企業創造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。 4、企業重視員工，加強人性化管理，提高員工福利。
5、事業留人，讓員工成為企業的主人翁。進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。
6、制度留人。建立一些科學的長期的激勵機制和約束機制。比如期權激勵等。比如企業在春節放假前不要一次發完全年的年終獎。
7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。
8、嚴把進人關，招聘適合企業的員工。
9、明確用人標准，端正用人態度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。
10、注重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業生涯規劃。 11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。

希望上述回答對您有所幫助！

Ⅷ 我應聘人事專員，單位問我：如何在招聘數量大，流失率高的情況下完成招聘任務急急！！

1.分析流失率高的原因是什麼？工作環境差？待遇低？然後根據原因提高待遇或者降低招聘要求！
2.分析崗位特點，確定招聘渠道。比如，你招聘裝卸工，你肯定不能去校園招聘吧。根據崗位特點確定人群特點，確定招聘渠道和地點。
3.製作精良的招聘簡章。讓招聘簡章看起來更加有誘惑力。這個不難吧！
4.確定招聘團隊配備。你在前面確定了崗位特點、招聘人數、難度後就得確認一下你需要為這次招聘配備多少人員、材料等等。
兄弟，好好去應聘吧！不知道我回答的晚不晚！

Ⅸ 如何解決人員流失率高的問題

1.離職人員談話，問卷調查，分析出人員流失原因；
2.管理層/員工代表針對人員流失原因作出具體的解決方法；
3.制定相應的員工溝通機制，消除因認識差距產生的離職意願。。
人員流失率是困惑現在企業的一個非常大的問題，特別是勞動密集型企業。這既有企業本身的原因，也有員工的原因，另外還有社會的原因。目前我國處於社會經濟體制轉型期，不同行業不同企業所處的環境及提供給員工的各類待遇保障相差很大。人往高處走是一個不可逆轉的規律，要想解決這個問題必須得從多方面下手。如，提高員工的待遇、福利，增加員工對企業發展的參與，提供員工的培訓成長，增加員工滿意度及歸屬感等。不管採取任何措施，個人認為還是離不開以以下三點為基礎的核心理念：
1.待遇留人------最現實 最快捷
2.事業留人------最有效 最長遠（有較大的局限性）
3.感情留人------最穩定 最長效（也就是所謂的文化吧）
希望能夠幫到你。

Ⅹ 為什麼現在員工的流失率這么大

員工辭職的原因
1、不熟悉公司的使命和戰略、目標
2、不清楚公司對自己工作的期望
3、工作環境不滿意
4、人際關系不暢
5、薪酬不滿意
6、培訓和發展機會不夠
7、對他的領導不滿
8、不認同公司的價值觀和文化
9、個人生活品質不高，有生活壓力

如何留住員工
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重託，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。於是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什麼來留住你？我的員工！ 招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許並不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那麼？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大願意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對症下葯，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。
那麼，究竟是什麼原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
一、外因
1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。
2、企業互挖牆腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，「不拿白不拿，拿了不白拿」，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。
3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因
影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，筆者經過篩選，重點歸納為以下幾條。
1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。
2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。
3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。
4、企業薪酬水平。筆者在面試時，眾多的求職者在談到擇業標准時基本上都會談到三點：
a、工作得開心；
b、大的發展空間；
c、好的薪酬待遇。
可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。
一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至於過低了。
二、給員工一個發展的空間和提升的平台。
較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手：
1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由於沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是「外來的和尚好念經」的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。
3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多麼重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鍾培訓就是較好的佐證。
三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。筆者因職業關系，與員工接觸交流較多，總結一下，大致有以下幾條：
1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
2、別說員工的不是，尤其是在背後。員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最後，導致的必然是員工選擇離職。
4、敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的後果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。
6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。
1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
2、對骨幹員工或重要崗位員工，要捨得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。
3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，於是在以後的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職後的員工管理。
1、把離職後的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職後的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
2、員工離職後，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。
3、別說「好馬不吃回頭草」。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。