應聘考核如何開展工作

A. 如何面對面試考核

完美面試！六大面試考古題破題密笈！
1為什麼選擇來本公司應征？
面試官想知道：你的求職動機和對公司的了解程度，你了解越多，他簡介公司的時間就可以越短，也可藉此了解你有沒有做功課。
2你覺得自己最大的優缺點是？
面試官想知道：你面對自己缺點的勇氣及誠實度，最好有足以扭轉乾坤的答案。對於自己的優點，不要保留、更不要太誇張。
3有無升學、進修及加強技術能力的學習安排？
面試官想知道：你是否具備自我升級的動力，還是一個准備長賴公司的准米蟲。是公司未來的資產還是負債就看這一把了！
4個人的生涯規劃？
面試官想知道：你個人對未來的展望及具體的實踐步驟。看你畫的大餅，是否又實際，又很可口。
5是否有過工讀或工作經歷？
面試官想知道：你的經濟狀況、你如何運用課余的時間，最重要的是，你是不是不知「民間疾苦」的天之驕子。
6有任何問題要問嗎？
面試官想知道：你對這份工作的「慾望」強度、及對該職務的專業度夠不夠。避免不當的問題脫口而出，是需要智慧的。

B. 招聘面試：如何考察工作態度

1）開拓能力：勇於接受挑戰、超越自我，改進現有的工作方法。
考察要點：
a、樂於接受有一定難度的任務，對富有挑戰性的工作感到興奮；
b、主動要求新的任務和工作，為自己設定具有挑戰性的目標，並採取具體行動去實現該目標；
c、對工作流程、工作方法或規章制度提出改善建議或採取行動以提高工作效率，能主動地對組織的產品與服務提出改進建議；
d、支持他人的創新行為，積極參與營造組織內開拓創新的良好的氛圍。
提問示例：
a、請給出一個你面地非常具有挑戰性的目標，但仍然通過個人努力最終達成目標的例子。
b、請給出一個你改進現有工作方法或流程的事例。

2）誠信正直：以企業的道德規范正直處世，遵守各種規章制度，並抵制不道德的行為。
考察要點：
a、遵守職業規范，明確自己的職業行為標准與處事原則，制止不道德的商業行為；
b、在需要時，客觀提供基於事件本質的正確信息，不誇大或縮小事實，不散布未經正式渠道證實的信息；
c、在職業交流中，以誠實的態度對待他人，盡可能客觀、全面地讓對方充分了解全部信息；
d、即使在面臨風險或壓力的情況下，仍然堅持以企業的利益為先。
提問示例：
a、請你給出一個你站出來堅持你認為正確的事情的例子。
b、你是怎樣理解職業道德標準的？
c、你是否在某種情況下有理由挑戰你的老闆，甚至老闆的老闆？
d、假如你發現你的上司的一個工作舉措有違公司規章制度，你會怎麼處理？你不擔心你的上司因為這件對而對你有看法嗎？

3）職業化的行為：能夠為客戶提供最為專業化的服務，並確保任務能夠按照所承諾的完成。
考察要點：
a、任何時候都保持一個職業化的形象，了解自己的形象代表公司的名譽；
b、只從事符合法律和職業道德的業務實踐，不以任何原因犧牲以下的標准；
c、對於客戶、同事均給予尊重，願意了解他們的想法；
d、保持獨立的思考，不為獲得客戶好感而放棄個人觀點。
提問示例：
a、請給出一個與客戶發生沖突的例子，你是如何處理的？
b、請給出一個你認為你的客戶或同事想法不值一提的例子。
c、什麼情況下，你會願意改變你的想法？
d、你認為一個成熟的、職業化的工作人士應該具備哪些條件呢？

4）高效的工作能力：能夠進行科學的管理，養成高效的工作習慣。
考察要點：
a、如果決定進行某項工作，就不再拖延，並確保預期的效果；
b、一件事如果可以在1小時內完成，就不會拖延到2小時；
c、具有管理項目的能力，確保工作目標明確、職責清晰、工作量安排合理；
d、為達到工作高效的目的，盡可能周詳地思考，盡量避免閑置或人手短缺現象。
提問示例：
a、如果某件事情預計需要三天的時間，而其實只需要一天就能完成，你會如何處理？
b、請給出一個你管理項目的例子。
c、你是如何保證自己穩定地處於一種高效的工作狀態的？

5）計劃與自我管理能力：有效管理個人工作時間，有效規劃工作所需資源。
考察要點：
a、計劃並管理自己的日常工作，能對自己的工作按重要性和時間緊急性進行排序，確保工作效率；
b、按照要求在既定時間內完成工作，並對工作的質量、成本和所帶來的風險負責；
c、了解工作所需要的資源情況及其對成本的影響，並能夠有效規劃資源；
d、能夠有效解決工作中的問題，及時向上級匯報或向下屬傳達。
提問示例：
a、請給出一個你同時面臨幾項工作，但經過合理規劃最終有效完成的例子。
b、你在工作中擁有哪些資源？你怎樣來合理規劃利用這些資源？

6）充滿工作激情：積極、執著地為改善企業營運成效而努力；採取主動，即使需要承擔適度的風險。
考察要點：
a、高度積極地對待工作成果，對於任何決定都能夠馬上落實到行動上；
b、積極主動地把握機遇，不讓任何一次機會從手中溜走；
c、願意尋找更好的工作方式，自問「為什麼不這樣做」，永遠不認為已經找到了最好的工作方式；
d、不管遇到怎樣的困難和壓力，都會堅持到底，達到目標。

C. 如何做好招聘工作

個人建議
1、簡歷篩選
A.看年限：例如畢業時間、該崗位在職時間、每家公司工作時間……
B. 看專業：例如是否科班出身、非科班的專業相關程度……
C. 看技能：例如軟體工程師，用什麼語言、在什麼平台、移動端還是PC端、基礎還是架構等等，這個需要跟業務部門仔細了解過、花時間積累一定的業務知識……
D. 看經歷：例如做過哪些行業、哪些崗位……
2、電話溝通
A. 問現狀：例如求職崗位是否匹配；
B. 問區域：例如居住地址遠近程度；
C. 問原因：例如跳槽頻繁的原因、城市跨度大的原因……；
D. 問事務：例如團隊中的角色、團隊分工的協作方式、對於主管及同事的評價……。
3、收集問題
A. 提前弄清楚招聘定位/職責/要求；
B. 不清楚的跟業務主管確認，尤其是技能方面；
C. 精簡出好的簡歷給主管篩，務必是有意向的；
D. 定期成批發給主管確定面試人選，後續電話預約、匯總、跟進；
E. 隔一段時間回顧一下不同渠道的簡歷質量、電話預約的到面效果，慢慢鑒別合作渠道、積累人才庫，並且總結影響招聘的相關因素。
4、面試跟進
A. 用人部門需要HR參與定奪的話
a. 先與應聘者面談，進一步了解其是否與公司文化相匹配，不同崗位所要求的性格特質會有差異；
b. 再與主管面談，交換點評意見，權衡專業程度與文化情商之間的輕重。
B. 用人部門決定復試或錄用的話
a. 復試的話，繼續協調與安排；
b. 錄用的的話，先跟主管確認日期、薪資、工位等具體需求，再跟應聘者明確入職時間、薪資待遇、合同及試用期、社保及公積金、入職通知（提醒體檢）等注意事項。
5、人才積累
對於篩選到很好的簡歷、或面試到很好的人選，但一時沒能面試、或者沒能入職的，單獨標注做好跟蹤，盡量提高轉化率。
6、其他方面
如果錄用後主管又面到更合適的：
a. 首先看更合適的與已錄用的是否相差懸殊；
b. 其次看已錄用的究竟何時到崗；
c. 然後告知更合適的晚些給其回復；
d. 如果相差並不懸殊，則已錄用的到崗後就不要再聯系更適合的了；
e. 如果相差並不懸殊，但已錄用的未到崗，則立即聯系更適合的入職；
f. 如果相差懸殊，則已錄用的到崗後先試用幾天進一步觀察、如果能力不匹配辭退並聯系更合適的入職；
g. 如果相差懸殊，且已錄用的未到崗，則立即聯系更合適的入職。
新手HR招聘建議
第一，你要思考你要找的用人崗位一般會比較多在哪來出現（重點分析目標人群的招聘渠道）；
第二，了解這些人員的特性（工作性質、工作取向、工作心態），才能對症下葯，電話邀約才能有效果；
第三，分析後去申請擴展渠道（這個渠道是要結合當地的人才市場去做，選擇最有可能接近這類人員的招聘網站，招聘會，招聘報紙等等）；
第四，面試前，要多跟用人部門去聊，盡可能深入地去了解他們的業務，只有這樣才能夠保證你自己對需要招聘的崗位的職責內容、任職要求和特點有清晰的了解；
第五，多向有經驗的同事、同行請教，了解自己負責的領域的招聘渠道有哪些。有足夠的簡歷和候選人資源是開展招聘工作的基礎；
第六，有機會的話多了解管理規范的大公司在招聘上的實踐，HR咨詢行業的人才測評理論和工具。當你能夠熟練運用專業工具的時候，就能夠在公司內部甚至是行業內樹立起你的專業形象。

D. 職位競聘成功後，如何開展工作

1.放正心態，積極主動，虛心請教，多學多問無論是否有工作經驗，進入一個新公司和新的工作環境，都有很多需要你去學習的東西。每個企業都有自己的企業文化和工作模式，不要去生搬硬套原來的工作方法，而應該是盡快適應新的工作氛圍；新員工在未轉正前都會安排輔導老師，希望都能夠珍惜這種以師帶徒的學習計劃，輔導老師多會熱心去教你很多東西，但自己一定要主動學習，遇到問題自己先多分析和思考。不要急於求成也不要怕做錯事情，我們允許犯錯誤但不允許的重復的犯相同的錯誤。
2.多分析，多思考，尋找根源，形成自我方法論遇到問題一定要自己多分析和多思考，分析問題的根源，總結以後遇到類似問題的工作方法和解決思路。公司和組織級都會有相關的工作規程，但在這些規程下面如何高效率的完成工作任務每個人都要去考慮適合自我的工作模式，形成自己的方法論。
3.多溝通，多反饋，多總結自我的工作任務完成情況一定要主動反饋給輔導老師和相關負責人，輔導老師知道你的學習情況後才會安排下一步的學習計劃，另外每一個階段的學習成果要自己寫相關的總結文檔，最好把收獲，經驗，教訓都寫出來。
4.通過SWOT分析，思維導圖，完善自我知識體系結構對自我進行SWOT分析，分析自己的優勢和劣勢各在哪裡，自己的風險和機遇又都在哪裡，這樣就可以對自己有個准確的定位，並根據分析的結果去完善自己的知識體系結構。能夠勝任當前的工作並不一定需要你知識體系結構是完善的，但如果想要勝任更具挑戰性的工作則自己必須完善自我的知識體系。
5.工作一段時間後再來重新領會公司企業文化的深刻內涵。公司企業文化是公司的核心精神和價值觀。只有真正領會了企業文化的核心和內涵後，融入到自我的價值觀中，並付諸於行動和實踐，才能夠看到其對自我發展的巨大價值。 新員工一般眼高手低,所以進公司後多在工作中充實自己.不斷地提高自己的能力.

E. 怎樣做好招聘管理工作

這是一篇論文的題目啊，包括如何選擇招聘渠道、如何有效地篩選應聘材料、如何組織面試等等，
在此給你一個方面吧，如何組織面試：
面試是面試官與求職者就某一特定工作崗位相互交流信息為目的、以判斷求職者是否符合此職位的會談過程。面試是面試官評估求職者是否符合崗位要求的至關重要的甄選方法，決定著組織能否成功吸引並甄選到合適人員。作為面試官，應有計劃地進行面試前的准備工作，以有效開展面試活動，提升面試的針對性和有效性，增加甄選的准確度。

（一）確定面試的目的
通常而言，進行一次面試，主要有以下方面的目的：（1）選擇人才；（2）吸引人才；（3）收集有關求職者能做什麼的信息；（4）收集有關求職者願意做什麼的信息；（5）向求職者提供組織的相關信息；（6）檢查求職者對應聘職位的匹配程度。
明確的面試目的可有效幫助面試官有針對性的開展面試，而不會漫無目的提問與面試無關的問題，從而達到提升面試效率的目的。
（二）明確對空缺職位的業績預期
預期業績是指組織對應聘者業績水平的期望標准。由於考核應聘者能否達到工作崗位的預期業績是面試目標的關鍵，因此，確定預期業績是准確考核，乃至成功面試的首要步驟。
（三）提前閱讀簡歷

為保證面試的有效進行，面試官應提前進行應聘者的簡歷閱讀，以更充分了解求職者的信息，主要包括如下內容：一是以前相關的工作經驗及績效表現；二是以前的相關培訓及教育的內容；三是求職者的工作興趣；四是求職者的職業意圖。

（四）提出有效的面試問題
通過面試提問應該能夠得到考核應聘者所需要的相關信息，因此，有效的面試問題應該隱含著以下兩種有效的假設：通過考校過去的行為可以很好地預測將來的行為；與預期業績緊密相關的問題能更好地預測應聘者的工作能力。

F. [轉載]招聘專員 如何開展工作20100413

關於「錢途」：發揮個人作用，創造自身價值，才會有錢途
一、主要明確該職務的工作內容，同時要設定具體招聘要求和選人標准，最主要要注意的是一定要用一個可以充分利用多種渠道及時為公司引進人才的這樣一個專業程度較高的人士，最後一定就是要有良好的職業素養和職業操守。
1、有無招聘人員的特質：親切友好、適度熱情、對人敏感；
2、對崗位勝任力的分析能力；
3、現在招工難，如果你有用工渠道的話，OK親和力
冷靜的頭腦和思維
邏輯判斷能力敏銳性
掌握面試方法和技巧
招聘專員應該挺有難度的吧，要找到這些高端人才並說服他們來公司上班。
二、大概說一下招聘專員基本工作職責吧，因為目前的招聘更多的是通過網路渠道，所以每天例行工作一定是在網上篩選和搜索簡歷，這個工作已經大概需要花掉2-3個小時了（真的，絕對沒誇張），確定了建立之後就需要先做電話面試，觀察對方的基本表達溝通能力，ok就約來公司面試。面試者一部分的話呢，其實要看你這個部門的崗位設置咯，既下面有沒有人，比如助理，上面有多少人？經理？主管？如果招聘部門人本來就不多的話，其實基本上面試工作都落在招聘專員一個人的肩上啦，當專員見了之後覺得ok在給專員上級見，然後再給用人部門。
招聘專員的其他工作還會涉及到入職離職、勞動合同簽訂等等，還需要協助上司制定部門月度季度工作計劃等。
專員不需要很豐富的經驗，工作1.5-3年就ok了，一般都是大專以上學歷（本科為佳），人力資源管理專業、工商管理、行政管理等文科專業為佳。
四、首先要明確公司招聘人員所需的具體目的、需求、類型和要求，在招聘中你出了按照這些細節挑選人員外：
1.主要看之前的工作經驗；
2.找現有崗位的人員出一些實踐的題以及需要注意的東西，然後向面試的人提問；
3.到網上找找面試中需要問的問題，然後抄一些；
4.如果自己不行，或者怕自己定下來瞭然後這些人實際工作不行，那麼你一是找這些部門的負責人一起面試，你主持，進來先讓自我介紹，然後你提一些之前工作為什麼離開、為什麼到這來的大眾性問題，然後讓這些部門負責人提問，問完了就哦了，人走後讓他們拿意見，人以後好壞和你沒關系；二是如果這些部門負責人沒工夫或者不願參與，你把他們的簡歷以及問題回答的客觀情況等整理好，拿給這些人以及相關主管領導那，讓他們拿意見，以後好不好和你沒太大關系。
至於表格和到哪招聘的細節倒是簡單我就不多說了
五、HR需要熬的，你在一家大公司熬個五六年
再跳槽，就可以要求上萬的月薪！
六、一般中小企業的人事工作無非就是招聘面試，拿三、四萬的人的面試水平也許會比非人力資源管理專業的人強一些，不過他們沒有從事較有價值的工作比如薪酬設計、績效考核之類的工作。而薪酬設計、績效考核在一般的中小企業得不到重視和運用，這是根本的原因。找個好地區找個好行業找個好公司找個好崗位
是否要跳槽？是否要換崗？你的興趣及專業能力才是你首要考慮的！
看清腳下的路，選好腳下的路，是走好腳下路的前提！祝成功！

G. 應聘績效考核主管在面試中被問到如下問題應如何應對

績效考核的關鍵環節是什麼？
績效考核是績效管理中的一個環節，是一個時點動作，而績效管理是一個長期性的工作。目的不是為了獎懲，而是為了達成組織戰略目標，提升經營績效。

難點是什麼？
不同企業差異非常大，有的是設計不出合理的績效指標，有的數據難獲取。

應當著重的是什麼？
明確績效根本目標，崗位核心產出。

績效考核在人力資源中所起的作用？
達成目標

挖掘問題

分配利益

促進成長

人員激勵
績效考核循環模型有哪幾個環節？PDCA計劃，執行，評價，改善
有哪些因素影響？
內部、外部
哪些激勵機制？
問題過於廣泛，難以回答，小到工資、晉升、福利、獎金、大到內部創業，股權激勵……
怎樣認識績效管理在企業中的作用？

1、很重要，2，也有負面影響，參看《績效主義毀了索尼》

H. 如何做好招聘效果評估工作

招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一個環節，其不僅有助於檢驗招聘工作的有效性，提高招聘質量，降低招聘費用，改進今後的招聘工作，而且可以提高企業整體的經營績效。 員工招聘是企業人力資源部的一項重要工作，不僅直接關繫到新進員工的質量，而且影響企業經營的效率和效果，可以說，員工招聘的效果直接決定了員工和企業的績效。因此，招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一環。一般來說，招聘效果評估包括對招聘結果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具體可考察三個方面：數量、質量、時間以及需要關注的其他內容。 數量評估：人數招夠了沒有？ 對錄用員工數量的評估是檢驗招聘工作有效性的一個重要方面。可通過分析在數量上滿足或不滿足需求的原因，找到各招聘環節上的薄弱之處，改進招聘工作；同時，通過人員錄用數量與計劃招聘數量的比較，為企業人力資源規劃的修訂提供依據。此項評估主要可從應聘比、錄用比和招聘完成比三方面進行。其計算公式為：應聘比=應聘人數÷計劃招聘人數×100％錄用比=錄用人數÷應聘人數×100％招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數×100％應聘比在某種意義上可以說明員工招聘信息發布的效果，通常來說，該比例越大，則招聘信息發布的效果越好。錄用比越低，通常表明企業可以進行人才選擇的餘地較大，人才招募的效果往往會相對好一些。當招聘完成比等於或大於100％時，則說明在數量上全面完成或超額完成了招聘任務，但在實際工作中，超額完成的情況很少發生，因為一般都會根據招聘計劃中確定的人員需求數量招人，除非遇到了很優秀的候選人而臨時決定增加招聘指標，將其作為人才儲備，或者用於替換一些業績相對較差的員工。 質量評估：招的人合格嗎？ 招聘質量評估是對所錄用的員工入職後的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它既有利於改進招聘方法，又為員工培訓、績效評估提供了必要的信息，實際上是人員選拔過程中進行的能力、潛力、素質等各種測試與考核的延續，也可根據招聘要求或從工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定招聘質量，其方法與績效考核方法相似。常用的指標有以下三個：錄用合格比=錄用人員勝任工作人數÷實際錄用人數×100％基礎合格比=以往平均錄用合格比錄用合格比與基礎合格比之差=錄用合格比一基礎合格比其中，錄用合格比一般用試用期考核合格轉正的人數與同批次總的員工錄用人數之比來表示。基礎合格比是反映以往招聘有效性的絕對指標，用以往平均錄用合格比來表示。錄用合格比與基礎合格比之差反映當前招聘的有效性是否高於以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不斷提高。 實踐中有人用「現有人員勝任工作人數÷實際聘用人數×100％」來計算基礎合格比，這種做法有失偏頗。首先，勝任工作指的是員工績效符合工作要求，但對於一個在公司已經工作多年的員工來說，和當初應聘時相比，其能力和態度乃至價值觀都已經發生了巨大變化，而恰恰是員工能力和態度決定了員工績效。因此，不可以根據其現在的績效情況來判斷當初招聘決策的質量。其次，錄用合格實際上是指新聘員工的素質與其崗位要求相匹配，但人崗匹配本身具有動態性，匹配度的高低會隨時間的推移而變化，甚至所任崗位與剛入職時也已不同。不管任職時間的長短，完全根據現有員工的人崗匹配情況來考察企業後續招聘的質量顯然不合理。 至於考察新員工是否勝任工作的期限到底以多長時間為宜，目前還沒有形成明確的、科學合理的結論。但顯然，期限長短與崗位性質和員工個性特點有關。一些生產操作性和事務性崗位，完成一項工作的周期很短，績效在短時間內就可以衡量，從而短期內就能判斷出新聘員工是否勝任工作，但對一些管理類和技術研發類等工作周期較長的崗位，所需時間宜相應延長。從個性來看，部分新員工可能個性謹慎，只有在對新崗位的工作性質和環境等因素充分把握後才會充分表現自己的才能，崗位適應時間比較長，而有的新員工適應崗位的時間則相對較短。從國外的經驗看，一般來說，這個時間最短需要6個月，一年時間比較適合。但考慮到《勞動合同法》將試用期最長規定為6個月，因此，可以統一採用入職後6個月的績效評估結果作為考察新員工是否合格的標准，並將在這6個月里離職以及績效低於合格水平的員工都判斷為招聘質量不合格。 時間評估：人招得夠快嗎？ 招聘時間評估也就是招聘的及時性評估，或者叫招聘周期評估。招聘周期是指從提出招聘需求到新聘員工實際到崗之間的時間，也就是崗位空缺時間。一般來說，崗位空缺時間越短，招聘效果越好。但不同類型和層次的崗位，由於勞動力市場上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結合實際情況進行分析。 有的企業將評估周期統一規定為三個月，每個季度初提出招聘需求（其他時間不開放招聘需求窗口），只要三個月內到崗，即視為滿足了招聘的及時性要求。這種方法操作簡單，但顯然不甚合理，某些市場稀缺的關鍵人力資源可能不是三個月就能招聘到崗的，而一些初級崗位可能相對很容易招聘到崗，根本不需要三個月。還有，如果在每個季度的其他時間，比如季度中期，某關鍵崗位員工跳槽，而此時用人部門又不能提出招聘需求的話，必然導致崗位空缺期延長，企業損失增加。 還有的企業使用平均職位空缺時間（職位空缺總時間一補充職位數×100％）作為考察招聘及時性的標准，反映平均每個職位空缺多長時間後新員工才能補缺到位。比如，一個企業招聘10個初級職位和1個高級職位，前者20天招聘到崗，後者耗時6個月，那麼總的平均職位空缺時間是34，5天，但這個時間其實對今後的招聘沒多大參考價值，無法為縮短高級職位的招聘周期提供明確可行的建議；而且每次招聘的具體職位都可能不同，其平均職位空缺時間自然也不一樣，相互沒有可比性，不能作為衡量招聘時間效率的標准。 一個比較好的做法是以崗位的分類分層為基礎，參考當地同行標准，結合本企業實際情況和過去不同職位的實際招聘時間為每個類別每一層級的職位確定一個合適的職位平均空缺時間，並將其作為考察招聘及時性的標准，以反映各職位平均空缺時間多長才能補缺到位。顯然，該指標越小，說明招聘效率越高。

I. 新招進的部門主管如何開展工作

做這種類型工作的要細心、工作負責、要給人穩重的感覺

1、了解員工
2、分析工作性質
3、人員分配

僅作參考