員工獲得工作經驗

1. 在個人簡歷中工作經歷怎麼寫（我在原公司就是一個普通的員工，我該怎麼寫我的經歷）

簡單地回答幾個問題
什麼時間，在什麼單位，擔任什麼職務，做了哪些事情，取專得了什麼成績
這個就是你屬的個人經歷了。這里，最重要的兩點，也是hr最關心的是，做了哪些事情，取得了什麼成績，其次是單位，再次是職務，時間。
最後祝你求職成功，早日獲得你心目中理想的工作!

2. 如何做到全面提升員工的工作能力

員工的工作能力」這一問題的思考。
在企業里，領導幹部如何指導和培養員工，這是決定員工能否獲得能力提升的一個非常重要的一環。員工的發展很重要的一點就是體現在能力的提升上，員工只有能力不斷的獲得了提升，才能為企業創造出價值，那麼才可能會有發展。在知識經濟時代的現代社會，這一點顯得尤為重要，因為員工都知道在企業里如果能力沒有得到提升，即使在其他方面獲得再多，也不能保證以後會有一個長遠的發展機會。從這個意義上來說，發展就在於能力是否得到了提升。這就與我們領導幹部如何培養密切相關，甚至於起著決定性的作用。
目前世界著名企業均在使用的卓越績效管理模式主要是「強化企業過程管理」的管理模式。按照卓越績效准則，過程分為「價值創造過程」和「支持過程」兩種。價值創造過程就是「直接出結果的過程」；支持過程就是「支持相關的出結果的過程」。員工做一件事情就是「價值創造過程」，領導者的工作，就是發現並解決下屬在價值創造過程中存在的問題，並給予及時的指導。對於下屬來說，領導幹部解決問題的事情都是支持過程。領導幹部的工作定位就在於教會員工在具體目標實現過程中不斷發現問題、分析判斷問題，並最終解決問題。
從中我們可以看出過程的重要性。同時，過程和結果之間本來就是一個因果關系，目標是輸入，工作過程是因，結果是輸出。在談工作的時候，就是要談過程、談操作，如果把目標當成工作，那麼工作就浮於表面，談結果也不是定位工作，沒有因，哪有果？我們在開展工作時不清楚因，工作就會缺乏操作性，最終無法得到結果。所以，在一定意義上來講，領導者「支持過程」一定要落在員工「價值創造過程」上，也就是說要找出員工在「價值創造過程中」的問題後再解決問題，不然領導者的工作就會和下屬混在一塊，代替履職，這樣下屬的問題沒有真正解決就還會出現新的或更多的問題，能力也就無從提升。
既然過程如此的重要，要想員工能力獲得提升，領導幹部就必須關注過程，在過程中來一步一步的鍛煉和提升員工的能力。這無疑是提升員工能力的唯一途徑。
那麼員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升？領導幹部如何操作？在此，結合自身管理經驗，對此簡單闡述如下，和大家一起交流、探討。
領導幹部在給予員工一項工作任務時，對待過程的不同態度，往往會引發三種不同的結果，對員工能力的提升產生大相徑庭的後果。在此，以培訓工作為例，簡要說明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：
假如公司要舉辦市場骨幹員工培訓，這即是一項工作任務。一般而言，在此項工作具體操作上，按照培訓管理大的流程必須做到四大步：培訓需求調查分析、策劃培訓方案、培訓組織實施、培訓效果評估。其中針對每一大步驟又分為很多小的流程：如針對「培訓需求分析」：要考慮需求調查的對象、調查的內容及方式、如何分析、提交分析總結報告等；針對「策劃培訓方案」：要考慮培訓的目的目標、培訓的時間地點、培訓內容及方式、培訓課程及講師等等。然而在每一個小流程裡面又可細分出眾多更小的工作程序來，如在「策劃培訓方案」中的培訓方式的選擇上，針對不同的培訓內容可能會有很多種方式方法來操作，如案例教學法、頭腦風暴發、角色扮演發等等。在每個具體方式方法裡面有要考慮如何來操作，包括操作的時間、場景、所需的設備……
這樣，每一項工作裡面，圍繞工作程序，可以先確定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一個小流程裡面又可分為更小的流程，更小的流程裡面還可以再次細分下去。這樣細分之後，才能保障此項工作順利的開展並得到良好的結果。
以上，針對「市場骨幹員工培訓」這樣一個培訓項目，就領導幹部對「過程」的關注程度而言基本有三種態度：
1、不關注過程，只關注結果。只交代給員工「骨幹員工培訓」這樣一個項目，不告訴員工任何信息及必要的資源，只告訴完成時間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過程，只關注結果，以最終完成的好壞來判斷。
2、過程過分關注。交代給員工「骨幹員工培訓」這樣一個項目，並告訴員工按照培訓的流程必須做到四大步，再告之員工圍繞四大步的每一步怎樣去往下做，然後在告之員工後續一步一步怎樣去落實。即將過程中所有的應該考慮的事情全部都告訴給員工，然後讓員工去操作。
3、過程關注，監控檢查。交代給員工「骨幹員工培訓」這一項目，再告訴員工一些必要的信息，然後讓員工先思考如何去開展工作，給定一段時間後讓員工講出自己的工作思路。員工可能根據自身了解的情況及工作經驗，可能只考慮到四大步中其中的三步，甚至更少，這時領導幹部再根據員工的工作思路及時給予大框架上的指導（即指導說明要完成此項工作必須有四大步驟，最多在告訴四大步裡面要考慮到那些因素），待確定思路後，放手讓員工積極發揮自己的全部性能去開展工作，其中進行過程關注，監控檢查。

3. 詳細闡述員工的工作經歷和優異怎麼寫

這個其實不難
你首先闡述工作經歷，然後在這個過程中學到了什麼，鍛煉了什麼能力，懂得了什麼道理。
其次，所謂的優異，你去過有獲獎情況，可以寫一下，如果沒有，你就可以說得到了領導和同事的一致好評。

4. 公司怎麼查員工的工作經歷

想要得到這些有效信息的最佳方式之一是在與證明人訪談過程中使用基於能力的問題!
一、什麼是基於能力的問題?
基於能力的問題的依據是過去的行為是未來行為的最好預言，這些問題在背調中經常使用，因為它們展示了候選人過去是如何處理不同的工作情況。
可以參考一下這些步驟使用基於能力的背調問題：
1、制定明確的選擇標准：在開發基於能力的問題之前，要有明確的選擇標准，比如希望從證明人那裡收集哪些信息?確定哪些技能和行為特徵對於候選人所申請的職位是最為重要的。
提示：與用人部門討論，制定一份計分卡。要求用人部門填寫角色的職責，列出這個角色應該具有的3-5個主要成果以及所需要的3-5個能力。
2、准備問題：一旦確定了選擇標准，就可以創建一些問題揭示關鍵技能或者行為，並形成一個訪談包，這樣做是為了確保在訪談中不會向候選人提問相同的問題，並且在每次訪談中了解不同的能力。
3、進行結構化的背調：可以採取STAR法則，通過詢問候選人過去的工作情況、當時的任務是什麼、候選人採取的行動是什麼、與之對應的結果又是什麼等等，形成有案例、有數據的可量化的背調結果。
二、五個最常見的問題
1、您能談談當初招聘他這個崗位的原因是什麼嗎?
2、他需要非常有條理以及有戰略性地履行職責，以滿足您交代的任務嗎?他是怎麼做到的?
3、您能舉個例子說明他在團隊工作時出現過哪些沖突嗎?您是如何處理這種情況的?
4、他有承受過很大的壓力嗎?發生了什麼事?他是怎麼處理這種壓力的。
5、他在工作中會遇到哪些棘手的問題?您能舉例說明他採取了哪些措施來解決這些問題的嗎?

三、能力問題示例
我們已經知道如何開始基於能力的證明人訪談，現在是時候獲得一些能夠識別頂尖人才的問題示例了。下面的標准能力問題列表都是全景求是經常在證明人訪談中使用的，可使用這戲問題來獲得有關溝通、計劃、管理、領導技能等維度的訪談反饋。
四、溝通能力的問題
溝通是日常工作中和重要的組成部分，涉及到上級、同事、團隊內外部相關利益者、客戶等，可以參考以下這些問題來評估候選人的溝通能力。
1、能否跟我們聊聊在需要向別人描述項目或者特殊情況時，他是如何處理並確保所有利益相關方了解他的觀點以及所描述的內容?
2、候選人在描述正式溝通啟動項目時，他是如何溝通以去確保他的想法傳達給團隊並且成員們了解所有可交付成果的?
3、在進行跨部門溝通中，他使用了哪些形式的溝通確保項目順利的進行?在溝通方面遇到了哪些問題?他是如何克服這些問題的?
4、在與客戶溝通時我們必須給客戶留下好的印象，那麼他是如何確保獲得客戶積極印象的?
5、能否舉例說明在跟難以應付的客戶進行溝通時，他是怎麼處理這種困難的?他最終是否順利拿下客戶?
五、對時間和資源管理規劃能力的問題
在各種角色中我們都可能需要圍繞時間表和資源可用級別進行規劃。下面的問題將幫助你發現候選人對時間以及資源的管理規劃能力。
1、能否描述一下必須有條理和戰略性履行職責，以滿足所有的首要任務時，他是怎麼組織的?
2、他有沒有管理過長期的項目?他是如何在不浪費時間的情況下保持進度並滿足項目時間表的?
3、能否舉例說明在管理涉及多個利益相關的長期項目時，他是如何管理每個人的時間以及任務來確保始終如一地滿足並交付成果的?
4、在為長期項目制定時間表時，您是否有了解過他創建戰略的過程?有沒有按計劃去做?
5、有時候在一天內完不成任務列表中的所有內容，能否描述一下他是如何優先順序處理的?
6、必須以非常少的資源和團隊支持完成項目時，他是怎麼計劃的?成功了嗎?
六、基於管理能力和領導力的問題
1、他的管理風格是怎麼樣的?他跟您認為最好的下屬之間有哪些差距?
2、他的下屬有多少人?在職期間他管理過多人的大型項目嗎?能否跟我們介紹一下這個項目?他是如何安排下屬工作的，如何利用資源的?
3、在需要跟團隊推廣想法或者項目時，他是如何說服大家的?
4、在團隊面臨挑戰的時候，他是如何讓團隊成員積極參與並有動力克服困難取得最後的勝利的?
5、訴過嗎他有被同事投?原因是什麼?他是怎麼處理的?結果是什麼?
七、針對研發人員的訪談問題
在尋找頂尖技術人才時，如果招聘人員能夠熟悉更多研發相關的知識，在與證明人訪談中就可以獲取更多有價值的信息，下面這些問題可以幫助我們更好的評估研發人員的技術能力。
1、您認為哪種編程語言是他最大的優勢?能否描述一個使用這種語言的項目?項目是什麼?結果是什麼?
2、在項目研發過程中有要求他使用不熟悉的語言來處理的經歷嗎?他採取了哪些措施來克服?
3、在多人項目中，他的角色是什麼?相互之間是如何合作的?該項目的成果怎麼樣?您認為他在團隊中還有哪些方面可以做得更好?
4、能否聊聊當緊急情況出現急需他處理時，他是如何解決這個問題的?
5、在同一天如果有多個項目上線，他是如何確定任務的優先順序或與團隊協作來完成所有工作的?

5. 財務人員的工作經驗與業績該怎樣描述

工作經驗方面：

如果實踐經歷與應聘職位較有關聯，應聘者簡要如實地回答該問題即可。如果真有過多「跳躍性」的實踐經歷，應聘者只需提煉出與應聘職位相關的經歷，淡化其他無關經歷。 例如下面關於工作經驗都描述：

我大二到大三時在本市的廣播電台擔任過電話記錄員（表明有過大型企業的實踐經驗）。我關注了某DJ的微博，一直關注他的動態並和他互動，當得知有實踐機會就進行了自薦（表明有心、積極的態度）。這個工作雖然瑣碎但要面對不同性格的聽眾，讓我鍛煉出了應對突發事件的能力（表明學習到的工作技能）。

業績方面：

一份好的簡歷，工作經歷是核心。HR在查看簡歷時，最感興趣的就是工作經歷部分。因此，在填寫簡歷時，一定要在描述工作經歷上多花些功夫，要盡量詳細地描述我們的工作內容和職責。

例如：「負責華東地區的市場拓展工作：完成銷售任務，貫徹執行公司的銷售策略；因地制宜，制定和實施區域性的市場發展計劃；發展和管理經銷商，並與其保持良好合作關系；協助經銷商建立運作架構，指導和管理其銷售隊伍。」

另外，不要僅使用空洞的描述，應更多的使用具體的實例或者數字等來展示我們的工作業績。如：

1.「改組了整個服務部門，提高了工作效率。」

2.「提出新的流程，在減少工作壓力的同時，提高了員工的生產能力。成功的向潛在的購買者解釋並演示了技術產品和相關科技。」

3.「將原來無利潤的存貨以10萬美金的價格成交。」

4.「開發了銷售和市場項目，使購物中心的利潤提高了33個百分點。在行政法規聽證會上，作為法律代表為客戶公司進行辯護，勝訴率達80%以上。」

5.「通過對公司產品和公司形象的重新定位，使Medisoft的股票價格在9個月內翻了5翻。」

6.「為××出版社管理23家生產廠家的代表公司的國際和國內銷售力量。」

7.「使郵政業務量提高9個百分點，從84%提高到歷史最高紀錄93%，而標准工作量則為74%。」

8.「負責華東地區的23家商店的銷售和損益。」

9.「創作了兩個有關國際旅行社的作品，揭開了國際旅行的艱辛，強調了自助旅行的益處。」

拓展資料

工作經歷應包含的內容有：

1、就職日期與離任日期，包括年份和月份。如果工作經歷有間斷，只列出年份亦可。

2、就職公司的公司全稱，如可能，還應提供所在部門名稱及母公司名稱。

3、工作地點，就職公司所在的城市或區域，以及應聘者工作所在的城市或區域。

4、職務或職位，對於不同的企業，相同的職務可能會有不同的工作內容。

5、具體的工作內容和職責。

6. 用人單位招騁員工時，為什麼基本都要有工作經驗的

有工作經驗的可以在入職後稍微熟悉公司相關業務後迅速上崗獨立工作，以節省單位的培訓成本，否則單位還要花成本去培訓無經驗的員工，費時費力費財，並且無經驗的容易工作出錯。

7. 工作中如何做到多學習老員工的工作經驗，還要待人謙虛

首先要得到其認可，讓其消除戒心，甘心幫你，在這里贊美很重要，人都是這樣的。

8. 為什麼老闆怎都要說員工的工作經驗不是經驗

工作是工作，經驗是經驗。
工作就是做事情，經驗是想事情，遇到事情願意去思考去記錄，不是單純的靠自己熟練的做。

9. 剛進公司的員工怎樣寫述職報告（有工作經驗的）

估計領導想讓你寫以前的工作經驗，這樣就能分享給現在的同事們了。

10. 管理方面的工作經驗

記住來，員工的選擇過多時，公司源的管理就會弱化。人沒有一個喜歡被管理的，做領導的最應該做的是培養員工的意願。千萬別讓員工有工作是給公司乾的和自己沒什麼關系的思維，否則你會死的很難看。想管好員工就做到讓員工佩服，員工只有佩服你，才會對你的話全力去執行。還有做領導一定要自己兌現自己的承諾，否則你說的話在員工心裡會越來越缺乏力度。因為員工對你承諾做到的事記得不會很清楚，但是你要是一件事沒兌現，他們就會記很長時間。。