施工現場副經理工作經驗分享

❶ 誰有工地管理經驗，分享一下

本人總結了兩點經驗，簡單介紹一下，請大家指正。
1、管人，這點很重要。一個回工地有很多人，管理人員、答現場施工技術人員、民工等，如何管理這些人，是一個工地成敗的關鍵！學會用人，首先要求這個人要有責任心，他（她）不一定要有很好的技術，但必須對所從事的工作盡心盡職。根據這點，你可以選出你認為他可以勝任的工作崗位，再根據崗位及工作業績實施獎懲。
2、管事，一個工地事情很多很多，每個人各有職責，各管其事。看你所處的位置而定，但有一點十分重要，管事時，強調一個團隊協作精神！如何才能發揮團隊力量，你必須具備相當的協調能力，既要考慮全局，又要顧及個體利益。
以上兩點，展開內容太多，我在這里不再贅述。希望對搞施工的同行有所幫助，不對之處，懇請指正。

❷ 當一名現場副經理，如果經驗不足怎麼調整

兩種辦法，第一，加強學習，誰都是從缺乏經驗，然後從實踐中學習，使得自己富有經驗。
第二，換人，缺乏經驗往往會造成一些難題，該下決定的下不了決定，做出的決定不一定合理，該管理的地方缺乏管理。

❸ 身為一名土建項目副經理 如何才能做好本身的職位

看你分管什麼工作，副經理也分工的，管生產的、管質量的等等；管生產的就要主要注重施工進度及施工布置、原材料是否充足、是否應及時進行工序銜接等；管質量的你是從技術部門轉職的，你應該知道該管什麼吧。

❹ 建築工程項目經理管理心得

一、 項目要進行整體管理，善始善終??? 整個項目開始要做好項目整體計劃，在項目的整個過程中，始終要按照項目計劃執行，如若遇到項目發生變更，要進行影響分析，得到批准後制定變更計劃，並按變更計劃執行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關的項目利益干係人，說明變更的原因和產生的影響。??? 項目首尾工作也是項目管理中，一項重要的工作。需要將項目過程中產生的文件資料進行整理，歸檔；對項目的費用和進度進行審計和審核，對項目的質量進行檢驗和驗收；對項目的整個過程的利弊得失進行總結和交流。??? 變更計劃在軟體項目中經常遇到。控制好軟體項目的變更，首先需要做好項目的開始目標基準的確定，基準的用戶需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。??? 自己做過的一個項目，開始為了佔領市場和盡快拿下合同，在用戶需求還沒有詳細提供的條件下，就與用戶簽定了合同，後來不僅費用受到限制，就連時間不夠，在項目過程中，用戶方還總是變更軟體的功能和要求。因為沒有一個基點，我們認為是變更需求和新增功能，而用戶方認為是合同范圍，不能因此增加費用和時間。這個項目在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實需求不明確，使我們在後來的項目進程中一直處於被動。??? 所以項目從一開始就要做好計劃，搞清目標。只有項目的目標明確，合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好項目的變更，這些是保證項目能夠順利完成的基本條件。??? 二、項目范圍管理理論解決了項目開始需求不清的問題??? 需求管理是項目范圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發的目標被清楚明白地表述和理解的情況下，軟體開發才能以一種有計劃的有序的方式進行。實際上，沒有文檔化的需求，在開發工作完成前後都很有可能發生產品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟體質量保證這些在其他關鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩定的基礎開始的，那就是文檔化的需求基線。??? 什麼需求？需求是指「分配給軟體的系統需求」，或者更簡潔地說，「分配需求」。這些需求有可能是技術方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技術方面的（比如：發布日期，開支限度）。??? 區分開需求管理和軟體需求分析是很重要的。一旦分配需求被文檔化，並且被所有受影響部門（客戶，系統工程，軟體工程）通過，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理變更而已。沒有證據證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟體開發的全部基礎。事實上，通常它們不是。??? 優化和精確描述需求，填補漏洞，將含義表達得更清楚是軟體需求分析要做的，分析的結果被稱為「軟體需求」。這樣，作為需求管理的輸出的分配需求實際上就成了軟體需求分析的輸入。需求管理遠遠先於軟體開發的技術行動，而軟體需求分析則是關鍵開發技術行為的第一步。??? 從這里的描述看來，需求管理的活動簡直太簡單，太基礎了，顯然沒有哪個軟體開發組織會不有效的進行著這種活動。問題經常出在企業對透明度的懼怕。客戶覺得保持需求含糊不清，鬆散或者無正式文件能夠給他們更多的機會去說：「那並不是我所要的，那並不是我認為的需求的含義」。文檔化清晰的需求可能迫使用戶在系統滿足了文檔化的需求但沒有滿足實際需要的情況下，為開始變更負責。相似地，開發人員覺得含糊不清，鬆散或者無正式文件的需求能給他們更大的餘地，允許他們與預算和進度盡可能地接近，然後說：「這就是我們所認為的需求的含義，如果你需要其他的什麼東西，你必須另外付出代價。」文檔化清晰的需求會迫使開發者承擔滿足這些需求的義務，並使他們暴露於開支、進度評估不準確的風險之下。??? 這樣一來，盡管客戶與開發人員的利益動機相對，但他們卻走到了一起。每一方都認為他們在保護自己的利益，鞏固自己討價還價的地位，但是事實上每一方都在走向將來的失望和爭吵，為項目埋下了一刻定時炸彈。??? 三、項目時間管理理論指導我們在項目管理中怎樣抓主要矛盾??? 以前進行項目管理時，是根據經驗和每個人的工作特點，進行項目的分工的，軟體項目基本是按照需求分析，概要設計，詳細設計，代碼編程，調試和測試，用戶驗收等幾個主要過程來進行的。但將項目分工更加細化，每個小過程的時間估算是多少，整個項目可以最短用多少時間來完成，怎樣合理安排人員，怎樣抓項目中的關鍵環節等等，這些都沒有進行過量化的分析和管理。??? 項目管理的實施最為直觀的就是縮短項目時間。利用項目管理理論、方法，有許多縮短時間的例子。美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程精細分解，按導向圖建立起控制關系。他們驚奇地發現，檢修過程選擇不同路徑總時間是有差別的。通過反復壓縮最長路徑上的任務，將工期反復優化，最後只用７８個小時就完成了通常需１２５小時完成的檢修，節省時間３８％。這就是至今項目管理工作者還在應用的著名的時間管理技術ＣＰＭ，即「關鍵路徑法」。??? 所以我們在軟體的項目管理中，也要將時間控制理論運用進來，結合軟體工程的實際，將任務分解的更加詳細，並用網路圖將整個工作過程建立起來，估算好每個階段的歷時，找出關鍵路徑，並通過快速跟進方法，將關鍵路徑的工期縮短，以提高工效。??? 四、 質量管理是項目成敗的關鍵??? 我們在進行軟體項目過程中，對軟體的功能測試一直認為還是比較認真和嚴格的，每次測試都要有測試計劃和用例的編寫，然後才能進行測試；測試要有記錄，並將記錄整理成測試報告。??? 但通過此次培訓後，感覺到我們的測試工作與質量管理的要求還差的遠，有距離。質量控制要深入到每個與項目相關的人，要深入到項目的每個過程中，從一開始，就要樹立質量第一的理念，每個過程都要進行質量的控制，而不是到最好測試時，才想到質量，才去衡量是否符合標准。??? 標准化設計，標准化管理是項目質量的保證。參加質量體系認證有助於企業提高項目的管理水平，有利於提高工程項目質量。CMM模型已得到廣泛的認可和接受，CMMI沿用其模型的組織方式，有5個等級和18個要素。通過5個等級的認證和加強管理，企業對項目的管理將經過5個境界的提高：從混亂，到里程碑的檢查，到定義清楚的管理體系和標准，到進行統計過程式控制制量化管理，到最後的優化過程、評價工作流程、進行工作過程的改進。??? 本人以前參加過為日本軟體進行部分功能的設計和編程工作。日本的軟體企業對一個項目的質量控制就做的比較細致，用我們的觀念衡量簡直是不可容忍。做一個模塊的詳細設計，要用他們提供的標準的圖形語言進行描述，用標準的設計摸版進行說明；並在設計完成後組織相關人員對這個設計進行評價，有問題需要修改設計，然後在評價直到通過才能開時以此為設計文件，進行代碼。代碼寫完後，不是見到結果就完事了，要將代碼列印出來，相關人員對代碼的整個實現過程進行評價，提出修改建議，代碼修改後，需要再審，也是通過以後才能提交入代碼庫，進行代碼的組裝。??? 當時認為日本的方法太浪費時間和人力了，對技術人員個人的能力估計的太低，怎麼能提高工作效率吶。可是軟體質量問題的頻繁出現，是我們不斷的認識到，開始浪費一些時間和人力，控制好每個細節的質量，就是省去了許多時候為解決質量問題而進行的新的時間和人力的支出。省去了大量的軟體後期的質量維護費用。總的來看是核算的。為提高項目的質量，降低成本，必須從項目的開始就要做好質量的控制工作。??? 五、 溝通管理中的一些策略的使用可以使項目更好的完成??? 做項目就需要與客戶接觸，就會出現一些正式和非正式的談判。雙方都會為自己方的利益而進行討價還價。與客戶之間搞好溝通，是項目進展是否順利的一個條件。溝通中有許多的策略在平時的實際工作中可以使用，目的不是坑害別人，而是為了更好地完成項目，達到雙方事先確定的目標，而採用的一些藝術手段而已。溝通的技巧包括：下達最終期限，使用吃驚方法，採用有限權利法，不露面的人，公平合理，戰略延遲，雙方一起論理，撤退，不合理，既成事實等。本人就是成功的採用了戰略延遲法，將客戶方的一筆項目質保金及時地催要了回來。??? 體會還有很多，總之通過這次學習自己對項目的管理又有了新的認識，我會將這些理論知識運用到實際工作中去的。以提高項目的管理水平，提高項目的質量，降低項目的成本，降低項目的風險，最終提高企業的效益。

❺ #現場副經理#在施工單位八年多，剛開始上班做資料，跟過一個工地後開始慢慢往施工方面轉型，17年年底

果斷跳槽，樹挪死人挪活，固定在一個地方會被看輕，尤其是資料員內崗位，做的其實容是技術負責人的事，卻被掛以資料員的頭銜，工資始終上不去。現在外面的工資水平一年一漲，只有老闆心裡的價位始終在跌，當你走了，老闆至少要多花30%的錢才能僱到你這么順手的員工。說白了，老闆都賤，失去了才知道珍惜。我一直做資料，跳槽後工資上漲50%。 來自職Q用戶：顧先生
我和你差不多，在一個單位幹了7年，現在想找下家，結果人家說我沒有沖勁。 來自職Q用戶：楊先生

❻ 如何當一名優秀的工程副總經理

一、作為工程副總抄在管理過程中應襲該有全局觀思想
從項目立項之初就應該明白做一個什麼樣的項目，要清楚公司對項目整體定位的理解，這關繫到後期規劃、設計，成本控制和選材與定位的匹配至關重要;
二、專業能力要足夠強
在項目實際操盤過程中，經常出現總經理專業能力不一定很強，因此要求工程副總必須具備過硬的專業能力，彌補總經理的不足;
三、如何有效進行現場管理
建立質量管理體系，建立文明施工和安全管理細則，建立項目進度管理辦法和細則，對工程造價進行有效管理;
四、如何有效進行成本控制
牽涉到金額較大的設計變更，應進行嚴格控制，過程資料要有詳細的影像資料同步保存;
五、要有優良的品德素質
六、要求強烈的事業心和責任心
事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎;
七、要有較強的溝通和協調能力
要及時做好與總經理和集團領導的溝通和協調，要做好與下屬之前的溝通和技術、思路、目標交底，讓員工能及時領悟並有效執行。

❼ 建築行業的項目副經理工作忙不忙啊，具體都做什麼呢請搞工程的回答一下

建築行業的抄項目副經理不是專業技術崗位，應該是在項目經理領導下對項目經理負責的被項目經理聘用的崗位，往往做一些項目經理安排的工作。基本上是上下受氣的角色，是個沒有什麼實權的崗位，因為現實體制都是項目經理實行了承包，各個專業進行專業承包，看看，你能解決什麼？