hr招聘會技巧

⑴ 人力資源招聘技巧及面試技巧

人力資源招聘面試技巧，從HR角度來講，是非常重要的一環，隨著招聘旺季的到來，求職者每天的面試邀約也在不斷增加，我們要利用多種技巧來提高求職者的興趣和認同度，順利邀請面試。
一、簡歷篩選
了解崗位信息，編寫具有吸引力的招聘信息，提煉公司亮點、明確薪資范疇，若職位有多種叫法則編寫多種名稱，除了在各大軟體獲取的投遞簡歷外，HR還可以通過搜索關鍵詞、工作經驗等方式尋找合適的候選人。
二、電話邀約面試技巧
電話邀約時第一步也是非常重要的一步，需要在電話中明確意圖、介紹自己以及公司名稱，並簡單的講述公司優勢，崗位信息以及表示求職者與崗位的匹配度，表明對求職者的意向度，讓求職者充分感受到公司的正規以及企業招聘門檻，增加員工的認同度
三、面試技巧
根據崗位特性安排合適的面試方法、如結構化面試、star行為面試法、職業測試等，這里就不展開說明了，如果公司有多個面試官可以安排群面或一次性面試，避免分為多個時間段的面試，否則會大大降低招聘效率。

⑵ HR，銷售人員的招聘面試和管理技巧，你都會了嗎

銷售招聘前期
1．初步判斷
招聘信息要隨時更新，比如登了很長時間的一則招聘信息，別人看了一看距離目前的日期較長，他們可能會想,是不是公司不好，招了這么長時間一直沒有招滿，建議你刪除原來的信息，重新編輯一下信息，這樣看起來感覺是最近的事情，這樣大家對該崗位的信息也比較感興趣。

對公司有個詳細而有吸引力的介紹——無論是話術還是招聘網字面介紹；然後 對招聘的崗位的工作職責，工作內容，工作時間，工作地點，薪酬福利在招聘網上有個清晰明了的介紹；
5．招聘渠道的選擇

（1）、網路出擊：本地招聘網站和全國招聘網站各開通一家。
（3）、招聘會和校園招聘：校園招聘人很多，成本也較低，沖勁大。現場招聘會求職慾望強。
我們來看一下行內比較推崇借鑒的打電話邀約銷售人員的技巧。
首先是開場白：
「您好!我是某某公司的人事經理，請於某某時間某某地點來本公司面試。」這是最簡單常見的電話面試邀約。上面已經提到，當應聘者接到數個電話通知後，對類似的電話已經不會特別在意了。因此，寄希望於對方接聽時的禮貌應答，往往與實際邀約效果相差很大。相關人士對此類邀約總結了以下幾點，僅供參考：

b)「我是某某公司的某某部門。」報出自己的身份。
d)隨意問一些問題，給對方連續說三句話的機會，判斷一個人的語言表達能力、思維。
f)過去最好的業績。
h)喜歡何種銷售方式(判斷是否能接受公司的銷售方式)。
7．通知時間、地點

最後一句：重復公司的名字。整個電話面試的時間應控制在5分鍾內。
面談技巧

管理是又是很多企業頭疼的問題，特別是在考勤方面。因為多數企業的

1.工作經歷類的問題；
3、個性特點類的問題；
5、銷售觀念類的問題；

問：請簡要介紹一下自已。

問：你打算如何把自已以前的經驗應用到我們公司的銷售工作中？

問：為什麼決定到我們公司應聘這份銷售工作？
我們不希望看到茫然地凝視和聳肩，然後聽到含糊其詞地說：「你們在報紙上打廣告，我就來應聘了。」我們希望找到證據證實這個對下列情況有些基本的了解：我們的公司是做什麼的？我們的銷售對象是哪些？這什麼說把我們的產品或服務賣給那些人是一個對專業水平的挑戰？當然我們也知道他同時也在另一家或甚至多家公司進行面試，不過我們希望看到他的使命感和對這份工作感興趣的適當暗示。如果我們沒有發現表達出內心熱情的事情或細節暗示，我們就得當心：當客戶問「告訴我你為什麼為這家公司做銷售」時，他也會這樣吞吞吐吐地回答，那就不是我們所期望的了。

我們可以通過這樣的問題來了解他的真實情況。也就是我們可以找一個案例來證明他的機智、交際手段以及意想不到的挑戰迅速給予回應的能力。當然，案例的細節應該是現在或過去我們的管理人員驗證過的，即使是應聘者經歷過的案例與我們當前的某位銷售人員有關的情況下，我們所要求的應變能務也是顯而易見的。為了衡量應聘者，我們可以要求他們提供別外一個他在其他公司的案例。我們要收集證據證明應聘者知道如何對過去的功績做有說服力的口頭說明。如果他結結巴巴地講了一個我們勉強能聽懂的故事，那我們就不會相信他有多強的銷售能力了。

問：可以告訴我，你認為有哪些技能可以讓你銷售成果顯著？

問：如果你有機會把事情重做一遍，你的做法會有什麼不同？
對於這個問題，最不理想怕回答是「沒有」。這個問題要考察的是，當不同的方法可能產生更好的結果時，他是否具備後退一步、反復思考的能力。無論銷售人員是野心勃勃的新手還是經驗豐富的老手，如果他不能從諸如一次糟糕的銷售會議或者一個沒有及時回復的客戶電話之類的事情中吸取教訓，那麼他就不大可能成為我們所想像的那種優秀的銷售人員。

如果應聘者看著我們的眼睛並告訴我們說「沒有」。那麼，我們要麼是在和現代意義上的聖人打交道，要麼就是他不想面對這個話題。如果，他回答「有」。我們可以緊跟著問：「你能跟我們簡單說說發生了什麼？你是如何處理的嗎？不錯的回答是承認人並不總是與他人和睦相處，沒有任何分歧的，並且應聘者知道如何討論、協商以及如何從工作沖突中脫身，不好的回答是含蓄地或者直截了當地問到底自己做錯了什麼，最終把分歧的錯誤歸到經理或老闆那裡。實際上，我們也並不希望僱傭這樣的一個總愛把分歧的錯誤推到領導者身上的雇員，對嗎？

問：如果我認為你在面試期間的回答表現存在嚴重問題，你會怎麼做？

問：你對今後有什麼打算？
這個已經是銷售經理用來了解應聘人員的穩定性的老生常談問題了。它確實也很重要。通過這個問題的回答，我們可以知道這個應聘者在工作中需要解決什麼問題，這個工作崗位是否符合他的職業發展規劃需要，同時也可以感受到他是好高婺遠還是腳踏實地。

⑶ HR怎樣做好招聘九大環節

一是多看招聘方面的專業著作，二是上專業性的HR論壇。專業性知識是招聘工作開展的首要前提條件。專業著作，讓你掌握更深的理論基礎，為你將來在工作中遇到的問題充分的發揮或利用，當然也不一定書本中的東西都有用，書本有些知識必定是過時的，此時論壇將會補缺最新的知識體系。故而除了看專業性書刊這外，論壇是一個不錯學習家園。
所有的HR特別是負責招聘的同仁都明白，招聘看上去只有看簡歷、電話預約、面試、推薦給用人部門、通知上班等簡單的環節，但裡面要做的工作太多，能做的工作也太多。同時負責招聘的HR必須無條件的專業化的熟悉勞資關系內容，撐握公司里的薪酬福利，牢記企業的發展規劃及現階段所處於的位置。只有這樣才能實現渠道、成本、人脈、效率在招聘中的有效性利用。

⑷ HR招聘技巧有哪些

做法如下：

1. 招聘計劃要控制。招聘人員首先應清楚了解企業年度招聘計劃。譬如：根據企業整體發展需求，明確每年度總共要招多少人？招聘人數最多的部門是哪幾個，占總招聘人數比例多少？受聘人員在哪幾個部門入職比較多？月平均入職多少？年平均離職人數多少？等等這些問題。同時為了保證招聘計劃的有效性，要定期與用人部門主管交流與溝通，及時了解人員變動情況。

2.招聘渠道要全面和通暢。招聘渠道要全面，就是說招聘方式要多樣性，一般最常用的是網路招聘、校園招聘、員工推薦、現場招聘這四種。當然還有其他報紙、雜志、行業協會推薦等等。招聘渠道通暢就是說招聘渠道要有效，要能夠達到招聘目的。否則，招聘渠道達不到招聘目的，那麼再多也沒有用。

3.招聘成本要有效利用。實踐中浪費招聘費用的現象時有發生。招聘人員總是一到公司缺人就搞現場招聘。據不完全統計，僅現場招聘會的直接成本為400～500元/次，大型專場費用更多，需上千元，並不包括交通差旅住宿等費用。

4.要按時招到人。無論通過哪一種形式招聘，最終要看效果，看應聘人員能否及時到位。這一環最主要的工作要做到8個字，即：及時跟蹤、有效溝通。

5.要招到需要的人數。設想：公司原定計劃本次招聘10個，結果才招到2個。從表層來講只是一個量的問題，也許有人說，好人才優秀人才，一次招聘會上能招到一個就不錯了，粗一聽有其道理，但細分析一下，你能預先知道一個好人才優秀人才是哪一次招聘會上招聘到的，顯然最終還是通過一定量的招聘次數和人數，才能篩選到一個高「質」的好人才或優秀人才。

6.要招到合適的人。最優秀的人往往不一定是最合適的，關鍵是這個人能否勝任本職崗位，並能把工作做好。這就要求招聘人員在面試時，需要更多的是耐心、細心、多問、多聽，多准備，當然最好招聘人員能成為本公司的「形象大使」。與此，從理論上來講，在招聘別人的同時，也能從一個側面反映出招聘人員、包括公司自身的綜合素質與綜合能力的大小。

綜上所述6點，前3點是過程指標，後3點是結果指標。一個招聘人員能夠有效地做好以上6點，是比較困難的，是有難度的；然而，如果說招聘人員能夠很好地做到6點，那麼無疑，這個公司的招聘工作是有效的。

⑸ 新手HR怎麼才能快速招到人

1、招聘網站。每一家公司基本都會與智聯，58等知名招聘網站合作，版一是為權了招聘人才，二是為了提高知名度。但是單單與招聘網站合作不夠，精髓是發的招聘信息是否足夠吸引人。

一般以薪資福利開頭的職位曝光率和投遞率都較高。

⑹ HR招聘時要注意哪些點

往往很多企業在招聘前期很重視，但是在招聘的技巧上不注意，不僅僅是損失了費用，而且招聘到的員工庸才的比例就會增大，而把真正的人才拒之門外，所以HR在招聘過程中應注意以下幾點：
（1）互動溝通
談話是人與人之間的心理活動的交往，互動溝通除了能獲得更多更正確的信息外，更重要的是在於招聘中主試與被試的人格平等。
（2）從個人履歷著手
從個人履歷著手面試，可以將履歷表中未勾畫出的人物形象變得豐滿、充實，而且可以對那些不清楚的問題和未反映出來的信息做進一步地調查，內容涉及家庭背景、學習經歷、職業歷程、自我評價、生活目標等。提問易採用開放式的問題，即可以讓應聘者自由發揮、促其思考的問題，而切忌採用YES/NO之類的問題發問。例如：
A、你怎樣看待挑戰性的工作？
B、您如何選擇營銷專業？
C、您認為您的上司有何優缺點？
從對方的回答，我們加以分析，即能獲取對方更多的信息，並大致掌握應聘者的興趣、性格、價值觀等。
（3）注意傾聽
所謂傾聽是一種聽對方講話的技巧，即把握住說話者的信息含義，了解說話者的感情，並正確理解說話者的談話內容。無意間流露出的話語，可能就是真心話。
（4）消除暈輪作用
暈輪作用是指根據不完全的信息即第一印象作出的對被知覺對象的整體印象與評價。
人在第一印象的基礎上作出的判斷往往是以偏概全的，往往含有「一好百好，一壞百壞」的心理傾向，所以要避免第一印象帶來的向導，招聘者切不可妄下結論。
（5）平等地對待應試者
招聘者應了解應聘者，並且平等地對待每一位應聘者，為此招聘者必須了解應聘者的心理狀態。
（6）共同做出評價
評價的依據是事先擬定好崗位標准，幾個主試根據這些標准，對談話進行分析，並盡可能取得一致意見，對應聘者做出一個確切的評定。
（7）面試的幾點細節
A、 對人有疑問，要採用不同措辭，不同時間，進行同一目的的提問。
B、 消除應聘者緊張的三個方法。
目光柔和
以微笑面對
點頭鼓勵應聘者
（8）招聘的核心
招聘的核心：德與能。在招聘過程中，應聘者往往會誇大自己的實際能力，隱藏缺陷，如果對應聘者的「德與能」把握不準，就會招過來一些不能滿足公司需要的人員。任何一個員工的離職，對企業都是一個不可忽視的損失，其離職成本 = 歷史成本 + 機會成本 + 敬業成本，因此最理想的人才應是「德」、「能」兼備。如果兩者非取其一的話，應以「德」為先，「能」為後。

⑺ HR招聘的面試技巧

在說自己的實習經歷時，盡量加入與職位和公司相關的細節。例如一些公司內部慣用的術語和縮寫。下面小編整理了HR招聘的面試技巧，歡迎參考借鑒！

一、面談提問技巧

1、提問的方式

（1）終止式

只需要回答「是」或「不是」。如「你是不是了解這個職位？」、「你是不是喜歡做xxx（某個職位）？」這種問話方式明快簡潔，但是少用為妙，因為這樣的提問方式沒有鼓勵應聘者開口說話。

（2）開放式

開放式提問迫使應聘者非回答不可，「你對OJT（on the job training=工作場所教育）有什麼看法？」、「你對目前的市場形勢看法如何？」

開放式提問是最正確、應用最多的問話方式。

（3）引導式

問話的目的在於引導應聘者回答你所希望的答案。如「你對目前的市場形勢看法如何？不是很好吧？」

這種問法一般來說最好避免，除非你心中有數。

（4）假想式

採用「如果」的問題方式，如「如果你與客戶談判，你會怎樣安排呢？」若是用的得當，很可能讓你了解應聘者的想法和能力。

（5）單選式

問話要求應聘者在兩害之中取其輕。如「你跳槽，是認為自己不能勝任呢？還是認為自己太自負？這種問法未免過分，應該避免。

（6）多項式

同時連續提出好幾個問題。如「你以前的職位都做些什麼？有什麼特點？你在職位上有什麼優勢？劣勢？」這種問法很難得到完善的答案。

2、主持人的「自問」准備

面試之前，主試人最好進行以下「自問」准備，讓自己「心裡有數」，從而提高成功錄用機會：

（1）該申請人需要具備怎樣的人際溝通技巧和技術性技能，才能勝任有關職位？

（2）我需要該申請人在有關職位上工作多久？

（3）該申請人以前在有關職位上工作了多久？

（4）我們將會給予什麼樣的晉升機會？會安排訓練嗎？

（5）假如有關人選的工作表現不如意或對工作的要求過高，我將會面對什麼困難？

（6）該申請人將會與途徑樣的同事合作？我需要他們一起參與大幅度的過程嗎？

（7）我將與該申請人以什麼形式合作？

（8）該申請人在工作范疇上有機會代表公司對外發言或傳播消息嗎？

3、如何編制面試問話提綱

（1）面試提綱是整個面試過程中的問話提綱。主試人根據面試提綱，向應聘者提出問題，了解應聘者素質和能力，控制面試進程。

（2）面試提綱必須圍繞面試的重點內容來編制。

（3）提問的題目應具體、明確。

（4）面試提綱由若乾麵試項目組成，如「公關能力」、「專業知識」、「敬業精神」等。每一面試項目均應編制相應的提問提綱以便面試時有針對性地提問、考察。

（5）同時，應聘者有著不同的情況和經歷，不必要每個人選都用同一套提綱依序一問到底。因此，每一面試項目可從不同角度出一組題目，以便於面試時選擇。

（6）面試提綱可以分為通用提綱和重點提綱兩部分。通用提綱涉及問題較多，適合於提問各類應聘者。重點提綱則是針對應聘者的特點提出的，以便對職位要求中有代表性的東西有所了解。

二、面談放鬆技巧

在面談前的准備階段，主試人的主要工作，其實是設法令自己及應聘者放鬆。

1、讓自己放鬆

有些主試人喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應聘者無言以對的口才，他們可能會發問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發展。也有一些主試人自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應聘者接觸，無形中為面談加壓，令應聘者心理負上額外的擔子。

這種行為首先會令主試人分心，難以集中精神准備面談；而且，有經驗的應聘者便會乘虛而入，趁主試人自顧不暇之際將准備已久的台詞背誦出來，引導主試人步入面試的誤區，作出了錯誤的.招聘決定。而經驗較淺的應聘者會因此比較緊張，影響正常發揮。

下列方法可協助主試人，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：

（1）面談前十五分鍾，結束其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。

（2）取出應聘者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。

（3）將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現翻看「面談評價量表」，重溫要在面談中了解的各個工作表現、維度。

（4）若面談室沒有紙和筆，准備兩枝筆及一些紙張。

（5）准備名片，應聘者可能會索取。

（6）開始面談前，心中念一遍：「我已准備好了。」向自己微笑，然後請人通知應聘者准備。

2、讓應聘者放鬆

一般而言，應聘者會比主試人較為緊張，一些不善於控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失准。主試人也許以為，他看看應聘者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日後的工作表現。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與「處變表現」無關。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那麼你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為准確的評價應聘者的日常工作表現，主試人應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發揮出來。

令應聘者放鬆的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應聘者陣腳已亂，要重新鎮定下來並非易事。下面簡單列出一些方法，可協助應聘者放鬆自己：

（1）通知應聘者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：

向誰報到？

帶什麼證明文件、附加資料？

公司聯絡電話。

（2）預先通知接待員，應聘者約在何時到此，應往何處等候。

（3）預留房間，讓應聘者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。

（4）若需要應聘者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及准備有效的文具。

（5）徵求應聘者的同意，給予飲品。

（6）不要讓應聘者等候超過十五分鍾。

（7）將已接受面談的應聘者，與未接受者分開。

（8）若主試人希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應聘者，及徵求同意。

一切准備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現都會因而保持水準。

三、面談評價方法

主試人須將面談階段及決策階段分開，不應在進行面談時，同時評量應征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，主試人必須有計劃地發問，認真聆聽、觀察及記錄，而面試評價及招聘決策要在下一步進行。

1、招聘面試評價程序

（1）面試記錄

面試過程中要及時記錄。

不能寫下主觀及概括性的詞，也不應將應聘者說的話用自己的方式來描述，而是用逐字記錄」方式來寫，這樣有利用對應聘者的表現進行區分，避免不同的就職者得到差不多的評語記錄。

（2）填寫評價量表

盡量不要翻閱其他應聘者的評量表。

根據原先訂下的工作要求來評分。

不要在本步驟中作出招聘決定。

評分時應參考上一步驟的記錄，重溫應聘者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然後寫下評分。

極力避免主觀因素的影響，要從記錄中找尋證據支持自己，切勿以印象或個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，主試人在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料。

（3）檢查評分與記錄

應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，主試人還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。

相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，主試人便給予高分，反之則給予低分。

主試人還要從評量表中，將一些關鍵性評價要素的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，主試人在此時可調整評分。

（4）作招聘決定

在同分的情況下，主試人需要查閱評價量表，若使用加權量表，在權重較高類獲得高分的應聘者，應首先考慮聘用。

2、面試評價量表設計

面試評價量表由若干評價要素構成，是在面試過程中主試人現場評價記錄應聘者在回答各評價要素中表現優劣程度的計量表。由於面試就是要根據應聘工作職位的要求對應聘者進行評價，以明確應聘者是否具備任職條件的過程，因此，設計面試評價量表時，諸評價要素除反映工作職位要求外，還應當是可以通過面試的技巧進行評價。

（1）面試評價量表構成

姓名、考號、性別、年齡。

應聘職位。

面試項目（評價要素）。

評價標准與等級。

評語欄。

考官簽字欄。

其他。

（2）計分標准

要使面試評分盡量具有客觀性，在設計評價量表時，應使評分有一個確定的計分幅度及評價標准。

A、評價標准等級，在設計面試評價量表時，可把面試標准等級分為三級、四級、五級等，在一等級有一定的標准內容，在評分等級的用詞上，盡量體現等距原則，保持分寸、程度和數量上的連續性，避免幅度較大的跳躍。

B、將各等級進行量化。等級量化就是對各評價標准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50；也可以是定性的，如優、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。

（3）面試評價量表格式

面試評價量表一般有三種：

A、問卷式評價量表

運用問卷形式，將所要評價的項目列舉出來，由主試人根據應聘者在面試中的表現進行評審。

B、等級標准評價量表

選定本次面試的諸評價要素，將每一要素劃分若干標准等級。考官根據應聘表現給予評分。

C、綜合評價量表

按提問順序記分，其每一評價要素對應若干項，最後將各項平均得分綜合統計在一張評價表上。此種量表由面試提問單、提問記分表、綜合計分評價表三部分構成。

四、避免面談誤區

在面試過程中，有以下幾個誤區，是必須注意避免的：

1、「壞事傳千里」效應

不少主試人在聆聽面試對象陳述之後，會傾向較為相信負面性的資料，而對正面性資料的相信程度調低。與俗語所謂「好事不出門，壞事傳千里」吻合，即人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。在招聘面談時，這個現象會令主試人「偏聽」，作出招聘決定時會有偏差。

2、近因效應（「大型交響曲」效應、先入為主效應）

根據心理學的記憶規律，主試人往往對面談開始時和結束時的內容印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開頭及結束部分，對中段較為陌生。若應聘者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸於平淡的應聘者，可能會被評為表現平平。

3、光環效應

不少面試人心中有一個理想的應聘者形象，或稱為典型。如果發現了某人在某方面符合自己的理想，就好象給這個人套上一個光環一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響面試人對面試對象作出客觀正確的評價。這種現象亦可稱為「光環效應」（HaloEffect）。

4、「脫線風箏」現象

不自覺地與面試對象談一些與工作無關的內容，令面談失去方向，這樣，就有機會主應聘者佔有面談主動，向著對自己有利的方向發展下去。也往往使與面試人談得投契的應聘者占優勢。

5、「只聽不看」現象

主試人把精力集中在記錄面試對象的回答，而忘記了觀察面試對象本人。主試人要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。

五、主試人的選擇與訓練

1、誰擔任主試人

（1）用人部門主管。

（2）人力資源部主管。

（3）中高級職位由總經理或副總經理擔任主試人。

（4）一般初次面試由人力資源部實施，人力資源部主管或指定人員擔任主試人。通過初次面試，過濾學歷、經歷、資格等基本要求不適合的人選。復試或帶有評定性質的面試由用人部門主管擔任主試人。

（5）面試組一般由人力資源部主管、用人部門主管和其他甄選專家或高級主管組成。

2、主試人條件

（1）良好的個人修養和品格。

（2）具備相關專業知識。

（3）善於把握人際關系。

（4）公正客觀。

（5）能熟練運用面試技巧。

（6）了解組織狀況和職位要求。

3、主試人訓練

面試是一項專門的技術，主試人訓練有助於面試的成功。

（1）面試技術訓練。

（2）對組織狀況和職位要求作深入了解。

（3）進行「如何代表公司」的訓練。面試是雙向的，不僅主試人面試應聘者，應聘者也在面試公司，因此，主試人代表的是整個公司。進行「如何代表公司」的訓練有助於達成高素質的人才對公司及應聘職位的認同。