有關推薦公司招聘職位獎勵辦法說明

㈠ 為什麼說成功的招聘需要為企業做一個出色的營銷方案，將企業成功地推薦給求職者

一、職位介紹要有針對性。
職位介紹時所涉及的范圍較廣、內容也很多，在跟求職者溝通的過程中，並不需要將公司、崗位的所有信息毫無選擇性對求職者全盤托出，反復贅述，因為這樣很難引起求職者的興趣。因此，在介紹的過程中，我們需要根據求職者的實際情況進行有針對性的介紹，才能達到吸引求職者的目的。
二、職位介紹要遵循客觀、真實的原則。
在向求職者介紹職位時，必須保證您所介紹的內容是真實、客觀的。杜撰事實，嚴重與事實不相符的職位介紹，雖然在招聘時能夠吸引求職者，但在求職者發現事實跟他一開始了解的情況大相徑庭的時候，很容易導致人員流失，從而浪費企業招聘資源。
三、對求職者顧慮要坦誠面對，不應迴避。
職位介紹的過程中，求職者可能會問及某些敏感的問題，比如質疑公司的前景、對所提供的職位不信任等。遇到這些讓我們有些「尷尬」的問題時，我們應當坦誠面對，而不是迴避或盲目迎合問題。因為當我們選擇迴避問題或過度迎合求職者時，不僅不能解決求職者顧慮，反而容易引發其負面心理，降低其對職位的認可度，也會為後續管理埋下不穩定因素。所以當求職者出現顧慮時，我們要通過坦誠的溝通，以及通過引導、適度教育給求職者樹立一個積極的擇業觀和正確的工作態度，從根本上解決求職者問題，讓求職者能夠真正理解和接受公司的規定、安排。
招聘官「職位介紹」的四大方面
與求職者溝通職位相關內容，首先要讓求職者了解崗位相關情況，進而達到吸引求職者、使求職者產生從業意願的目的。那麼，如何進行職位介紹才能更好地吸引求職者呢？對此，我們可以從以下四個方面著手：
1、行業
具體指企業所處的行業，包括行業的現狀、發展趨勢、未來發展前景。行業的介紹包括行業基本概況和行業發展前景兩個部分。行業基本概況包括行業的基礎特性、現狀等，介紹的目的是能夠讓求職者對我們所在的行業有基礎認識。發展前景包括行業的未來發展趨勢、發展空間等，介紹的目的是讓求職者了解我們所在的行業具備良好的發展前景，值得對方去選擇。在這個過程中，我們不能只是用「行業發展前景好」「非常好」等空洞的說辭，因為這對求職者而言，基本上沒有太大說服力。我們要做的是闡明「為什麼我們的行業發展前景好」，通過結合一些具體的數據、發展實例來跟求職者介紹。
2、企業
當我們認可求職者時，自然也希望求職者能夠認可我們的企業，也希望他們加入我們的企業。那我們如何去介紹企業，讓他們對我們的企業產生極大的信心和興趣呢？針對這部分的介紹，您可參考以下方法：
（1）了解求職者關注點，根據求職者需求進行針對性介紹。
由於求職者自身需求的不同，所在意的企業情況也會不同，比如有的求職者關注企業的規模、知名度，有的則更加關注企業的管理理念、文化是否跟自身相吻合等等，所以我們需要通過溝通把握求職者需求，及時避免雷區，然後有針對性地介紹企業情況。
（2）揚長避短，將企業優勢部分作為主要介紹內容。
每個企業都具備自身優勢，我們可以把握自身特點，多維度展現企業優勢。如企業優勢也可以分為硬體優勢和軟體優勢，當公司在硬體條件方面的優勢不夠明顯時，則可以更多的以軟體優勢吸引對方，比如公司能夠提供給求職者的發展平台、晉升空間等。
（3）使用數據、實例等凸顯公司優勢。
結合公司取得的成績、榮譽、獎項等進行介紹，以客觀事實證明公司實力，達到吸引目的。
3、崗位
崗位主要談及的內容有：基本情況和發展空間兩部分。崗位基本情況包括：工作內容、工作時間、工作地點；崗位發展空間則包括能力提升空間（培訓）、晉升空間、晉升渠道等。
崗位相關內容的介紹可以說是職位介紹內容中的重頭戲部分。對求職者而言，崗位相關情況是他們判斷是否選擇一份工作最重要的因素之一，他需要通過崗位工作內容來判斷每天所做的事情是不是自己能做的，是不是自己喜歡做的；同時也要了解做這份工作有沒有大的晉升空間，能力能否得到提升等。在這個部分，您只要把求職者想要知道的跟他切身相關的信息告訴他即可。
以下方法可在介紹崗位相關內容時可做參考：
（1）把握求職者需求，結合崗位實際情況進行針對性介紹。
我們需要了解求職者過往工作經驗、離職原因等相關情況，知道對方真實的想法，把握其對於崗位的不同需求、不同期待，才能站在不同角度針對性的演繹崗位，引起求職者共鳴和認同。
（2）強化崗位共性，凸顯崗位優勢、賣點。
當我們把握求職者需求後，可以根據求職者「想要的」工作結合我們「能給的」，找出其中共性優勢進行強化，同時對比對方想要的，我們能夠提供的優勢更加突出和明顯。
（3）結合崗位存在的意義、求職者的工作價值來進行介紹。
比如說招聘工作的意義就是能夠為企業招聘到合適的人才，當我們招聘回的員工能夠在自身的崗位上發揮價值，為公司創造效益時，也是體現我們價值的時候。通過引導求職者認可自身在崗位上所凸顯的價值來引起其對崗位的認同。
4、福利待遇
一般來說，企業福利待遇包括薪資、五險一金（社會保險等）、食宿、休假時間、工作環境、獎勵措施等幾個部分。對於每一個在外工作謀生的人來說，企業所提供的福利待遇自然會成為其選擇工作的重要考慮因素，特別是薪酬部分，更是求職者所關注的重點。因此，對於這部分的介紹我們需要注意的是，雖然我們的目的是吸引求職者，但不能單純利用福利待遇去吸引求職者，所以在介紹過程中不能因為要吸引求職者來面試而作過度承諾。
以下方法可在介紹福利待遇相關內容時可做參考：
1）我們需要做到知己知彼，了解對方過往工作的薪資和目前市場上的薪酬情況，才能將薪資談判的主動權掌握在自己手中。也不是求職者一提薪資我們就必須告訴對方，要判斷求職者確實能滿足崗位的要求，對崗位也有一定的從業意願，避免錄用到薪酬敏感型的求職者。
2）結合公司相關獎勵措施進行介紹，激發求職者進取意識。比如說公司績效獎金、年終獎發放、提成等的規則，不僅能夠達到吸引的效果，同時還能夠幫求職者樹立一定的積極、付出意識。
3）公司優勢部分可重點介紹，比如說公司的獎勵措施豐富並且人性化，如年終獎、績效獎等的發放，則可以以這部分內容為主進行介紹。
4）引導求職者正面看待福利待遇，為其樹立積極、正確的擇業觀和價值觀。我們選擇工作，都會去關注到企業能夠提供給我們的福利待遇，但是這並不應當成為我們選擇工作的唯一標准，就如同我們選擇人生伴侶，會考慮性格、品德等多種因素，而不該將對方的經濟基礎作唯一標准一樣。

㈡ 公司內部推薦招聘有千元大獎獎勵，需要出個有煽動性的海報。 求大俠賜教

找廣告公司啊，不是那個專業的就找專業的人嘛

㈢ 現代企業怎樣進行激勵管理舉一個實例說明某企業的激勵措施或方法

本文摘自胡八一博士所著的《三三制薪酬設計技術》一書

在計劃經濟體制下，很多單位的員工工資談不上什麼結構設計，始終就是一個數字，這種工資對員工而言是不具有激勵作用的。
在一般企業，短時間內，員工的基本工資（個人部分和崗位部分）是很少變動的，變動比較大的是績效工資。比如，一個銷售業務人員和一個招聘專員，他們的固定工資都是2000元，而績效工資部分可能就會相差比較大。銷售人員的比例可能是3：7，而招聘專員的就有可能是7：3 。針對技術人員來說，到底該怎樣設計他們的薪酬呢？也要因情況而定。比如，一些做研發工作的技術人員，他們的工作性質如果是時間比較長，是前瞻性質的，這一類的技術人員的薪資就應該設計成固定工資部分更多一些才更合理。那麼，到底什麼樣的薪酬結構是合理的？其組成部分的比例又應該怎樣？
根據三大價值導向原理，其實任何薪酬結構都是由以下三部分組成的，萬變不離其宗，即：

有人問，那麼伙食補貼、住房補貼等應該放在哪裡？那是福利而非薪資部分。
那麼資歷薪資、崗位薪資和績效薪資三者間的比例應如何確定呢？我們先看下面兩個案例：
案例一：表5-1 XX公司績效薪資佔比及浮動比例一覽表（局部）

由表5-1，我們可以看出，總監級（A等），營銷管理類，績效占的權重是70%，浮動比例也是70%，假如他的基準工資是1萬元（基準工資=崗位工資+績效工資），那麼我們可以計算出他最高的時候可以拿到14900元的工資，最低的時候就只有5100元。所以，為了更好的激勵員工，我們在設計績效工資的時候要留有一定的餘地。
案例二：
表5-2：XX公司薪資結構及比例

表5-3：XX公司績效等級與績效薪資浮動比例

由表5-2和5-3我們可以看出，XX公司把績效薪資設計為基準工資的40%，但它的上下波動的規則與案例一不同，它是以考核的等級來計算的。比如，考核後得出的績效等級是A等，績效工資就是1.5倍，最差的就是E等，績效工資是0.5倍。運用這種方法，我們可以計算出總監級（A等），製造管理類，如果他的績效工資的比例是40% ，假如他的基準工資是1萬元，他的最高工資就是12000元，最低工資8000元，這樣有一個波動的區間，也就能很大程度上激勵員工為了拿到最高的工資而不斷努力。
我們再思考一下，在相同情況下，哪些公司會強調員工的績效工資的比例要大呢？回答：銷售型為主的、剛創立不久的公司等，一般都會這樣。另外，以製造業為主的，或者企業持續穩定發展的，業務范圍變化不大的，這類公司一般就不會太強調績效工資的比例過大。
一般情況下，很多企業把銷售人員的績效工資比例設計為占基準工資的50% ，而辦公室文員的績效工資設計為占基準工資的20% ，其他員工在這個中間波動。其實，到底某一崗位應該是多少比例為最合適，是沒有一定的標準的，要根據企業發展的現狀進行人為的選擇，直到員工能接受為止。在我們所做的咨詢項目中，崗位、能力、績效的比例一般設計為20%：30%：50% ，這僅作為參考。
通過上文介紹的案例一和案例二，我們可以初步得出確定資歷薪資、崗位薪資和績效薪資比例的一般規律：
資歷薪資：除能力薪資需要通過建立能力素質標准對員工進行評價並得出與薪資的關系需要一定的技術含量外，對於確定工齡補貼、學歷補貼等通常只需要聽取大家的意見即可，約占薪資總額的5%左右。但工齡補貼會隨著企業文化的不同而出現兩種截然相反的設計，如表5-4：
表5-4 XX公司工齡補貼制度（局部）

至於確定崗位薪資與績效薪資的比例通常需要考慮以下幾組比較原則：
表5-5 確定崗位薪資與績效薪資比例的要素

由表5-5我們可以看出：從一般員工到總經理，層次越高，他（她）的績效工資越高。為什麼呢？有兩個原則可做參照：
1.如果某一個崗位最終的工作結果和企業的效益結果關聯度越大其崗位績效工資的部分就越大。
2.如果崗位本身會由於在該崗位上工作的人的努力程度而對崗位的價值有所改變的，他的績效部分的比例就越大。
基於以上兩個原則，企業中管理層次越高，企業所給予這些崗位人員的工作的自由度就越大，自由度越大工作的過程就很難控制，所以往往更多是控制結果，也就是要績效。
因此，個人的工作業績與企業的效益關聯度越緊密的，個人績效工資所佔的比例就越大，不同的企業視具體情況不同，比例大小有所不同。
這個比例具體大到什麼程度小到什麼程度，該如何界定呢？通常的做法是選擇兩個極端點，即績效薪資佔比最高的崗位和績效薪資佔比最低的崗位，並確定他們的佔比，其餘崗位的績效薪資佔比就在這兩個極端點之間了。如表5-1中績效薪資佔比最高的是營銷類總監級，最低的是行政類專員級，分別為70%和20%。其他崗位的績效薪資佔比就在它們之間波動。
根據我們的咨詢經驗，通常情況下，績效薪資佔比均在20%-60%之間。當然也有一種很簡單的劃分的方法，即：不分崗位類別不分職等高低其績效薪資的佔比全部都一樣，或是30%或是50%不定。這種作法的優點是操作容易，但激勵的個性化不足。
從另一方面來說，薪酬結構各部分比例設計的不同，產生的效果也是不一樣的，也會影響到員工在公司內部的流動。比如，一個公司里設計了兩種不同結構比例的薪酬方式：
A：能力素質部分佔30%，崗位部分佔20%，績效部分佔50%
B：能力素質部分佔10%，崗位部分佔60%，績效部分佔30%
上面A和B兩種薪酬結構形式，請大家思考哪一種形式更適合企業內部的人才流動？
很明顯，應該是A。A比較強調一個人的能力，因為無論崗位怎樣輪換，都不可能把一個保安部長輪換成財務經理，一般都是相似或相近的崗位進行輪換。比如，可以把銷售會計與成本會計進行輪換，把人力資源經理與行政經理進行輪換，或者是把銷售經理與市場經理進行輪換，把研發經理與工程經理進行輪換。所以說輪崗一般都是近距離的輪換，崗位性質基本是同一類的，一般都不會差別過大，當然，個別情況也有。
所以，崗位輪換更強調一個人的能力，而淡化崗位，崗位工資變化不大。例如，某公司員工張某，他的能力工資是100元，崗位工資是1000元，績效工資是600元，共1700元；另一位員工李某，他的能力工資是500元，崗位工資是200元，績效工資是1000元，共1700元，那麼像張某這種工資結構對於崗位輪換來說是比較難實施的。