職位分析和招聘的關系
❶ 如何理解職位分析與招聘的關系
工作分析是指系統全面的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。工作分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，如下圖所示：
通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特徵、工作資源、工作環境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規范（也稱作工作說明書）。
職務規范包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任，以及任職資格的標准信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。
[編輯]工作分析的內容
工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。
對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規則、工作環境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；
由於工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業和不同的業務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內容的分析；
對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助於把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業傾向等內容。在此基礎上，企業可以根據員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。
[編輯]工作分析的方法
工作分析的方法主要有職務分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務描述問卷（MPDQ）、臨界特質分析系統（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務清單分析系統（TIA）和關鍵事件法（CIM），如下圖所示：
[編輯]工作分析的原因
在人力資源開發管理過程中，工作分析具有十分重要的意義：
1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。
2、工作分析是提高現實社會生產力的需要。
3、工作分析是企業現代化管理的客觀需要。
4、工作分析有助於實現量化管理。
5、工作分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規范化與標准化。
6、對於勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
[編輯]工作分析的作用
1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據
1）工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息；
2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標准；
3）工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據；
4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；
5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；
2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎
1）通過工作分析，有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現職位對於組織的貢獻；
2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經營的各個重要業務環節和業務流程，從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略地位；
3）藉助於工作分析，組織的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象，並通過職位及時調整，提高組織的協同效應。
3.崗位分析對績效考核的作用[1]
這一作用主要體現在兩個方面：一是崗位說明書的必備項目中有「崗位關鍵業績指標」這一內容，這些指標指明了對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核，也指出了崗位上人員的努力方向，而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇，廣義的工作分析甚至可以提供部門的關鍵績效指標；二是崗位說明書如果包含了「溝通關系」這一項目，就可以清晰地指明績效考核的主體與考核層級關系，因為溝通關系中明確了匯報、指導與監督關系。
4.崗位分析對人員招聘與錄用的作用[1]
崗位說明書的另一項必備內容就是崗位任職資格條件，這些條件既是崗位評價的重要參考要素，又天然是該崗位人員空缺時設計招聘要求的基礎。招聘廣告中一般有空缺崗位的學歷、工作經驗、專業技術水平、能力方向、人格特徵等要求，而這些內容在崗位說明書的任職資格條件項目中均可找到。
5.崗位分析對員工培訓與職業生涯設計的作用[1]
企業員工培訓的一個重要特點是具有強烈的導向性，這個導向的重要依據之一就是崗位說明書所規定的內容，尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、能力要求等內容，在新員工培訓中，新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。另外在對進行員工職業生涯設計時，崗位分析還可以提供職業發展的路徑與具體要求。
6.崗位分析對人力資源規劃的作用[1]
人力資源規劃的核心工作是人力需求與供給的預測，在運用技能清單法、管理人員置換圖、人力接續計劃、馬爾可夫矩陣法進行供給預測時，都離不開清晰的崗位層級關系和晉升、崗位轉換關系，這些都是崗位說明書所應該規定的。在需求觀測時，除了需要對人力資源數量預測，還需要對其質量要求進行預測，說明書中的任職資格條件就成為重要的參考。
7.崗位分析對薪酬設計與管理的作用[1]
工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求，這樣才能根據它們對組織的價值大小進行排序。崗位分析通過了解各項工作的內容、工作所需要的技能、學歷背景、工作的危險程度等因素確定工作相對於組織目標的價值，也可以作為決定合理薪酬的依據。崗位分析為薪酬管理提供相關的工作信息，通過工作差別確定薪酬差別，使薪酬結構與工作相掛鉤，從而制定公平合理的薪資政策。
8.崗位分析對組織分析的作用[1]
崗位分析詳細地說明了各個崗位的特點及要求，界定了工作的權責關系，明確了工作群之間的內在聯系，從而奠定了組織結構設計的基礎。通過崗位分析，尤其是廣義的工作分析，可以全面揭示組織結構、層級關系對崗位工作的支持和影響，為組織結構的優化和再設計提供決策依據。另外，崗位分析還與勞動定編和定員工作有著非常緊密的聯系。定編是指按照一定的人力資源管理程序，採用科學規范的方法，從組織經營戰略目標出發，合理確定組織機構的結構、形式、規模以及人員數量的一種管理方法。定員是在定編的基礎上，嚴格按照組織編制和崗位的要求，為組織每個崗位配備合適人選的過程。在現代企業管理中，只有不斷地加強定編定員工作，組織才能實現組織機構的精簡與統一，才能避免人力資源的浪費，最終實現組織的經營戰略目標。如果組織的定編定員工作沒有實際的成效，組織就很有可能出現機構臃腫、人員膨脹、效率低下、人浮於事的現象。
9.崗位分析對直線管理者的作用[1]
崗位分析對人力資源管理者的作用顯然是非常重要的，對於直線管理者的作用也是不容忽視的。首先，它有利於直線管理者加深對工作流程的理解，及時發現工作中的不足，並可以及時針對工作流程進行改造創新，從而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直線管理者更深入地明確工作中完成某項任務所應具備的技能，這有助於直線管理者在輔助人力資源部門進行人員招聘時真正發揮它的效能。最後，直線管理者還擔負著對每一位雇員進行績效評估，及時反饋並督促其改進績效的職責，而績效的評定標准以及績效目標的設定是離不開每種工作所需完成的任務內容的，這也是與工作分析休戚相關的。
[編輯]工作分析的原則
1、系統性原則；
2、動態性原則；
3、目的性原則；
4、經濟性原則；
5、職位性原則；
6、應用性原則。
[編輯]工作分析的實施過程
1、籌劃准備階段
1）確定分析目的；
2）制定分析計劃；
3）組建分析小組；
4）選擇分析對象。
2、信息搜集階段
1）收集背景資料
•組織結構；
•職業分類標准。
2）確定信息類型；
3）選擇搜集方法；
4）溝通搜集對象。
3、資料分析階段
1）審查工作信息；
2）分析工作信息。
4、結果完成階段
5、應用反饋階段
[編輯]崗位分析的信息提供[2]
崗位分析的質量主要取決於三個方面：一是工作信息提供者的選擇；二是適當的分析方法的選擇；三是合理的分析步驟的設計。其中第一點中，工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信息的真實性，而人力資源管理專業人員要對各主體提出信息資料的規范性要求。
一、崗位分析所需的資料
崗位分析所需要的信息的類型和范圍取決於崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。因此相關工作的工作專家、工作執行者和管理監督者是主要的資料來源，而與待分析工作相關的下屬和其他工作人員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選，另外，還可以參閱相關的工作分析資料、職業分類辭典等。崗位分析信息的主要類型參見下表[3]。工作分析所需要獲得的有關資料包括：
•工作活動資料，即各項工作實際發生的活動類型，如清洗、打字等；
•人類行為資料，指與個人工作有關的人類行為資料，如體能消耗情況、行走距離長短、寫作能力等；
•工作器具資料，指工作中所使用的機器、工具、設備以及輔助器械的情況；
•績效標准，即用數量或質量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法；
•相關條件，指工作環境、工作進度、組織行為規范以及各種財務性和非財務性獎勵措施；
•人員條件，指與工作相關的知識、技能以及個人特徵等，包括學歷、訓練背景、工作經驗、性格、興趣和身體特徵等。
二、崗位分析的主體
決定崗位分析信息質量的還有一個重要因素，就是向誰來獲得這些信息，即崗位分析主體的選擇。搜集崗位分析信息工作通常由實際承擔的工作的人員，工作承擔人員的直接上級主管，以及一名人力資源管理專家來共同進行。
1.利用不同主體的順序。同產的做法是:首先由人力資源管理專家(人力資源管理者、工作分析專家或咨詢人員等)觀察和分析正在被進行中的工作，然後編寫處一份崗位說明書和一份崗位規范，員工及其直接上級主管也要參與此項工作，例如，可能會被要求主管人員填寫問卷，在問卷中列舉處下屬的主要工作活動。最後，由承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改所崗位分析人員編寫出的反映他們工作活動和職責的那些結論性的描述。這樣，崗位分析獲得就需要由人力資源管理專家、組織管理人員和普通員工通過共同努力與合作完成。
2.不同主體的優劣。實際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專家這三種主體在提供崗位分析信息時各有的優缺點，所以應綜合利益，但以崗位主管為主。這三者的優缺點見下表。
無論是選擇手機崗位分析信息的方法還是選擇負責收集信息的主體，都決定於多種因素，包括需要分析的崗位的特點和浮渣性，任職者對外部分析人員的接受程度，以及分析的最終目的。其中最重要的是考慮崗位分析的目的。另外，對收集信息的人員的選擇要比對收集信息方法的選擇更為重要。
[編輯]工作分析信息的分類
•員工需要做什麼？(what activities)
•工作將在什麼時間完成？(when)
•工作在哪裡完成？where--working condition
•員工如何完成工作？How? Machine tools
•為什麼要完成此項工作？(why)
•誰來完成此項工作？Who?
[編輯]工作分析信息收集主要方法
一、工作實踐法
•可以了解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環境、社會等方面的要求
•觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件
•觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處
•適用於短期內可以掌握的工作，而對於需要大量訓練才能掌握或有危險的工作，不宜採用此法。如飛行員的工作，腦外科醫生、戰地記者
二、訪談法
•個別訪談法(indivial interview)
•集體訪談法(group interview)
•主管訪談法(supervisor interview)
(1)訪談原則及標准
•所提問題和職務分析的目的有關
•職務分析人員語言表達要清楚、含義准確
•所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄
•所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息范圍
•所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私(麥考米克，1979)
(2)成功訪談要點
•預先准備訪談提綱；
•與主管密切配合，找到最了解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工
•盡快與被訪談者建立融洽的感情氛圍；（知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的原因）
•訪談中應該避免使用生僻的專業詞彙
•訪談者應只能被動地接受信息
•就工作問題與員工有不同意見，不要與員工爭論
•員工對組織或主管有抱怨，也不要介入
•不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣
•不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議
•請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略
•訪談結束後，將收集到的信息請任職者和主管閱讀，以便修正；
(3)訪談法的優缺點
優點：
•一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的；
•經常被作為其他信息收集方法的輔助，如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；
◦通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容，如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題；
•方式親切，能拉近訪談者與員工的關系；
缺點：
•對訪談者技巧要求高，如運用不當可能影響信息收集的質量；不能作為工作分析的唯一方法
•信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化;
•打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產的損失;
•可能會因問題不夠明確或不夠准確而造成雙方誤解或信息失真
（4）訪談法的典型提問方式
盡管訪談法有其不足，但還是被廣泛的使用著。下面是一些在訪談時所運用的典型提問方法：
•你所做的是一種什麼樣的工作？
•你所在職位的主要職責工作是什麼？你又是如何處理的呢？
•你的工作環境與別人的有什麼不同呢？
•做這項工作所需具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的？它要你必須具有什麼樣的文憑或工作許可證？
•你都參加些什麼活動？
•這種工作的職責和任務是什麼？你所從事的工作的基本職責是什麼？說明你工作績效的標准有哪些？
•你真正參與的活動都包括哪些?
•你的責任是什麼？你的工作環境和工作條件是怎樣的？
•工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的？
•工作對安全和健康的影響如何？
•在工作中你有可能會受到身體傷害嗎？你在工作時會暴露於非正常工作條件下嗎？
運用訪談法進行工作分析時可以提出的問題還遠不止這些。一般認為，富有成效的訪談是根據一張結構合理或可以加以核正、對比的問卷來進行。這種工作分析問卷包括了一系列與以下內容有關的信息：工作的總體目的；監督職責；工作責任；對教育、經歷、技能等的要求等。工作分析人員在運用這種問卷表格來搜集信息時，既可以通過觀察工作的實際進行情況來自行填寫，也可以先由承擔工作的人填寫，然後由工作分析人員來加以整理。
三、問卷調查法
優點：
•能夠從眾多員工處迅速得到信息，節省時間和人力，費用低
•員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間
•適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形
•結構化問卷所得到的結果可由計算機處理
缺點：
•問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高
•單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解
•可能造成，填寫者不認真填寫，影響調查的質量
四、觀察法（工作寫實之一）
1.觀察法
•被觀察者的工作應相對穩定、工作場所也應相對固定，這樣便於觀察
•適用於大量標准化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員，而不適用於腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作
•觀察者盡可能不要引起被觀察者的注意，也不要干擾被觀察者的工作，否則可能引起霍桑效應
•對於不能通過觀察法得到的信息，應輔以其他形式如訪談法來獲得
•觀察前要有詳細的觀察提綱
•可以採用瞬間觀察，也可以定時觀察
2.觀察法的優缺點[4]
•操作較靈活、簡單易行；
•直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較准確；
•可以了解廣泛的信息，如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。
五、日誌法（工作寫實之一）
1.日誌法
•若運用得好，能獲得大量的、更為准確的信息
•前期直接成本小
•收集信息可能較凌亂，整理工作復雜
•加大員工工作的負擔
•也存在誇大自己工作重要性的傾向
2.日誌法的優缺點[4]
優點：
•由於工作日誌應是在工作不知覺狀態下的忠實記錄，因而資料來源比較可靠；
•工作記錄本身非常翔實，提供的信息充分。
缺點：
•需要積累的周期較長，時間成本高；
•資料口徑可能與崗位分析的要求有出入，因而整理的工作量較大；
•工作日誌往往有誇大的傾向，不利於信息的收集。
六、關鍵事件法（CIM）
•收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特徵或事件
•它是在二戰期間由John Flanagan開發出來用於識別各種軍事環境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；John C. Flanagan認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特別有效和特別無效的工作行為
•需要專業人員對「關鍵性事件和行為」進行信息收集、概括和分類；
•沒有提供對工作全方位的描述和探察，主要應用於下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發以及培訓員工
七、親驗法[4]
親驗法顧名思義，就是工作分析人員到被分析的崗位中實際體驗崗位工作特點，獲得崗位信息的一種方法。但這種方法的局限性非常大，觀察法所具備的限制條件它都存在，因而這是一種用的很少的方法，經常作為其他方法的一種補充，對難以用語言表達的一些特殊崗位或驗證一些信息時才使用。
1.親驗法的操作要點。主要有：
•親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的；
•在崗位親驗時不能給實際工作造成障礙；
•較危險的崗位不適合親驗；
•對崗位的體驗要保證一定的周期，以對崗位的相關信息有完整的認識。
2.親驗法的優缺點
優點：
•准確了解工作的實際任務和在體力、環境、社會方面的要求；
•直接、直觀，信息的可靠性高；
•可以彌補不善表達的員工對崗位信息提供的不足；
•可以收集到觀察法所不能體會到的內容。
缺點：
（1）時間成本很高，效率低下；（2）對於崗位分析人員的專業性要求太高，許多崗位根本無法親驗；（3）體驗周期和時間都不易確定。
[編輯]不同目標導向的工作分析側重點
提高工作分析的效果與效率的方法之一是建立職位分析的目標導向，即指明確規定工作分析的具體目標及其成果的具體用途，以此作為構建整體職位分析系統的依據。不同目標導向的工作分析其強調的重點亦有所不同：
[編輯]工作分析的時機
企業若要進行工作分析，應在什麼情況下才顯得合理和必要呢？
一般來說，當企業出現以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：
1、缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；
2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執行；
3、經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；
4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定用人的標准；
5、當需要對在職人員進行培訓時，發現很難確定培訓的需求；
6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；
7、當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據職位確定考核的標准；
8、新技術的出現，導致工作流程的變革和調整。
❷ 為什麼要進行工作分析與人力資源規劃它們與員工招聘選拔有何關系
因為企復業的基本目標是通過生存制與銷售最後贏得利潤；
任何產品的實現必須耗費資源，包括人力物力與財力；
比如企業的技術檢驗與生產能力是怎樣的？能夠承攬哪些業務？近期與長遠規劃怎樣制定？要回答這樣的問題，其實就是工作分析；
在實施項目的過程中，必然要有市場、技術、生產、檢驗等人員參與，那麼一個項目到底需要50個人還是3000個人參與呢？什麼崗位還需要補充？什麼崗位能力過剩？結果出來後，就容易制定人力資源規劃了；
當然，後續的員工招聘肯定是基於人力資源規劃而逐步實施的，二者存在必然的聯系；
不知以上解釋能夠幫助你明白一些嗎？
祝你幸福愉快！
❸ 崗位設計與崗位分析什麼關系是同一個概念嗎
崗位設計和崗位分析不是同一個概念，是兩種區域。中國招聘熱線hr33將其定義總結為內：
崗位分析是對企業各容類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，並由此制訂崗位規范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。
崗位設計，又稱工作設計，是指根據組織需要，並兼顧個人的需要，規定每個崗位的任務、責任、權力以及組織中與其它崗位關系的過程。它是把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，目的是滿足員工和組織的需要。崗位設計問題主要是組織向其員工分配工作任務和職責的方式問題，崗位設計是否得當對於激發員工的積極性，增強員工的滿意感以及提高工作績效都有重大影響。
❹ 人員招聘和崗位設計分析
這個問題太寬泛了，做人員招聘可根據企業的戰略目標進行具體的分析，然內後根據戰略讓容各部門制定本部門的人員增加情況，制定人員需求申請表，如果在過程中有變化的話再重新寫月度內人員招聘申請表，因為在工作當中一些人員的離職等因素不可避免。這樣你與部門人員做好溝通形成一個良好的溝通環境。崗位設計分析你需要先做好一個模板，然後對相關人員進行培訓，讓他們切實的了解如何去做崗位分析，根據分析的結果你可以做很多的事情，比如崗位說明書、薪酬設計、招聘需求、員工培訓等等。
❺ 人員甄選、招聘和職務分析之間有什麼關系
❻ 「員工招聘與崗位分析設計」論文，
作為人力資源管理的第一步，招聘工作顯得尤為重要，是人力資源管理中的不可或缺的環節之一。信息的發達、科技手段的運用、人才市場的活躍給企業招聘活動的開展提供了方便，但同時也增加了難度，再加上地區間經濟、教育、文化等方面發展的不平衡和招聘工作本身的復雜性，企業特別是中小城市企業的員工招聘面臨著很大的困境。本文以杭州加普特熱熔膠膜有限公司為研究對象，以員工招聘理論為指導，對公司的招聘工作進行了梳理與分析，找出存在的問題，然後綜合考慮外部環境和企業自身的發展狀況，形成一個規范的可操作的招聘實施方案。論文結構主要包括五個部分：第一部分是緒論，介紹了招聘的基本理論和論文的寫作目的、意義。第二部分主要對加普特公司基本情況及招聘現狀進行了具體的描述，力求從多個角度來把握企業存在的問題，強調中小城市企業由於招聘的基礎工作缺失、招聘的流程不到位、手段不科學等原因，導致企業目前員工招聘的現狀。第三部詳細闡述了適合加普特公司的員工招聘方案設計。先提出招聘需求，針對不同的空缺崗位選取不同的招聘渠道，並制定出合適的選拔評價方法組合，提高人員選拔環節的科學性、客觀性，最終作出錄用決策。第四部分重點介紹了運營總監的招聘選拔方案，組合各種測評方法，詳細設計了行為描述性面試。最後簡要地總結了招聘方案的設計特點、存在的不足以及進一步改善的思路
❼ 工作分析和人力資源管理職能之間的相互關系是什麼
1、工作分析是人力資源管理職能中用於反映人與工作是否匹配的一種工作方法，是實現人力資源管理職能的具體形式。
2、工作分析的基本含義是指採用一定的技術方法全面的調查和分析組織中各種工作的任務、職責、責任等情況，並在這一基礎上對工作的性質及特徵作出描述，對擔任不同工作所需具備的資格條件作出規定。人力資源管理過程中，許多環節的實際管理活動都離不開工作分析。具體地說，工作分析中所作出的工作描述、招聘任用、培訓發展、考核測評、工資報酬等環節的人事決策，提供了客觀依據，進而為這些環節的科學管理奠定了基礎。
❽ 工作分析,人力資源規劃,招募和選拔之間的關系
工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（）、做什麼（what）、何時做（When）、在哪裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。
1、在瞬息萬變的工作環境中，一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生，舊的工作要重新設計。參考一份幾年前所做的工作分析可能會得到不夠確切的數據資料。但重要的是，工作分析可幫助組織察覺環境正發生變化這一事實。正如圖上所示，來自工作分析中的數據實際上對人力資源管理的每一方面都有影響。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面。僅認識到一個公司將需要1000名新員工生產產品或提供服務以滿足銷售需要是不夠的，我們還應知道，每項工作都需要不同的知識、技能和能力。顯然，有效的人力資源計劃必須考慮到這些工作要求。
2、如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那麼員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規范，就會在沒有一個清楚的指導性文件的情況下去招聘、選擇員工，而這樣做的結果將會是很糟的。
3、工作規范中的信息在確定人力資源開發需求方面常常是很有用的。如果工作規范指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力，而在該職位上的人又不具備所要求的條件，那麼培訓和開發可能就是必要的了。這種培訓應該旨在幫助員工履行現有工作說明中所規定的職責，並且幫助他們為升遷到更高的工作職位做好准備。
❾ 職位分析包括哪些方面的內容
職位分析的內容
1.基本信息 包含這個職位的名稱、任職者的名字,是不是從屬於一個小的部門，任職人的主管的名稱，以及任職人和主管人的簽字。 2.設立崗位的目的 這個崗位為什麼存在，如果不設立這個崗位會有什麼後果。 3.工作職責和內容 這是最重要的部分。我們可以按照職責的輕重程度列出這個職位的主要職責，每項職責的衡量標準是什麼；列出工作的具體活動，發生的頻率，以及它所佔總工作量的比重。 在收集與分析信息的時候，可以詢問現在的任職者，他從事了哪些和本職無關的工作，或者他認為他從事的這些工作應該由哪個部門去做，就可以區分出他的、別人的和他還沒有做的工作。 4.職位的組織結構圖 組織結構圖包括：職位的上級主管是誰，職位名稱是什麼，跟他平行的是誰，他的下屬是哪些職位以及有多少人，以他為中心，把各相關職位畫出來。 5.職位的權力與責任 （1）財務權：資金審批額度和范圍。 （2）計劃權：做哪些計劃及做計劃的周期。 （3）決策權：任職者獨立做出決策的權利有哪些。 （4）建議權：是對公司政策的建議權，還是對某項戰略以及流程計劃的建議權。 （5）管理權：要管理多少人，管理什麼樣的下屬，下屬中有沒有管理者，有沒有技術人員，這些管理者是中級管理者，還是高級管理者。 （6）自我管理權：工作安排是以自我為主，還是以別人為主。 （7）經濟責任：要承擔哪些經濟責任，包括直接責任和間接責任等。 （8）在企業聲譽方面和內部組織方面的權力和責任：比如他的工作失誤給公司帶來什麼樣的影響等。 6.與工作關聯的信息 就是這個職位在企業的內部和企業外部，包括與政府機構、供應商、客戶之間發生怎麼樣的溝通關系，溝通的頻率溝通的方式是什麼樣的，是談判溝通還是日常信息的交流。 7.職位的任職資格 （1）從業者的學歷和專業要求。 （2）工作經驗。 （3）專業資格要求。 （4）專業知識方面要求。 （5）職位所需要的技能：溝通能力、領導能力、決策能力、寫作能力、外語水平、計算機水平、空間想像能力、創意能力等等。 （6）個性要求：這一項是選擇性的。還有其他方面，如這個職位要求的最佳年齡段、身體狀況、身高等等，也可以在其它要求里做註明。 （7）與崗位培訓有關的內容，也有的在培訓需求中體現。 8.職位的工作條件 如職位的體力消耗程度，壓力、耐力、精神緊張程度等。是不是需要經常出差，出差的頻率；這個工作是不是有毒、有害，有沒有污染等等。還有用電、爆炸、火警等安全性方面也要寫明。有的還要對經濟和政治上的危險進行列舉。 9.職位需使用的設備和工具 比如從事工作需要機床、計算機、掃描儀等等。 10.勞動強度和工作飽滿的程度 比如說工作姿勢，是坐著還是站著，有沒有彎腰等等。對耐力、氣力、堅持力、控制力、調整力的要求。是否要執行倒班制度，實行彈性的工作時間還是固定的工作時間，還是綜合的計時制等等。 工作飽滿程度是指是否要經常超負荷工作，要不要經常加班，還是剛剛達到飽滿程度，或是半負荷，甚至說超低負荷。可以聽一聽任職者的建議，從而確定人員編制。 11.工作特點 一是工作的獨立性程度。有的工作獨立性很強，需要自己做決策，不需要參考上一級的指示或意見。而有的工作需要遵從上級的指示，不能擅自做主。 二是復雜性。要分析問題、提出解決辦法，還是只需要找出辦法。需要創造性還是不能有創造性。 12.職業發展的道路 這個職位可以晉升到哪些職位，可以轉換到哪些職位，以及哪些職位可以轉換到這個職位，這些有助於未來做職業發展規劃時使用 13.被調查人員的建議 向被調查人員提出一些開放式的問題，比如「你認為這個崗位安排的工作內容是否合理，在業務上是否做一些調整？」請任職者提出一些建議，這也是一個很好的收集建議的途徑。
❿ 什麼是崗位分析，詳細點！謝謝
崗位分析，亦稱職位分析或工作分析，旨在確定某項工作的任務和性質是什麼內，以及應尋找具備何種資容格條件的人來承擔這一工作，它必須著眼於了解和規定以下幾方面的信息：
（1）這一崗位或職位包含的工作活動有哪些；
（2）工作中使用什麼機器設備、工具；
（3）工作衡量的績效標準是什麼；
（4）工作背景條件；
（5）工作對人的要求。
崗位分析結束後要編制工作說明書（針對前四項內容）和工作規范（針對第五項內容）兩種書面文件，以作為後面各階段人力資源管理工作如招聘、考評、激勵、培訓等的依據與指導。